企业成本预算管理工作研究

【摘要】本文将针对我国集团化企业成本预算管理的现状，提出我国集团化企业成本预算管理存在的问题，以及提出相对的有益的意见。

【关键词】集团化企业;成本预算管理

由于我国OOOO市场经济制度的不断发展和完善，我国的国有经济体制也产生了很大的变化。其中，集团化企业的成本预算管理在国有经济发展中越发显得重要，但是也由于我国集团化企业成本预算管理中仍存在许多的问题，集团化企业因此损失了不少的利益。由于我国的OOOO市场经济不断发展，我国的企业数已经越来越多。随着一些企业不断做大，渐渐成长，已成为大企业和集团企业的中小企业不断增多。在管理企业期间经营者已不能用原来的旧方法去管理企业的营运情况。而特别是在成本预算管理上，在小企业使用的方法但由于自身规模越来越大很多时候会出现成本预算的问题。

一、集团化企业成本预算管理的意义

OOOO三十多年以来，集团化企业为我国的OOOO市场经济获得充分的发展做出了不可磨灭的贡献。至今，我国的OOOO市场经济制度已完善到了另一个高度。与其相对应的，我国的集团化企业也发生了巨大的变化，其中，集团化企业成本预算管理的重要性愈来愈突出，集团化企业成本预算管理已关乎到集团化企业的存亡。企业欲达到盈利目的，就必定要有效控制成本的支出。在提高产品利润的过程中，必先要通过降低产品的成本，那么通过成本预算管理，有效控制在生产各方面的支出，减少无谓的浪费，加强生产力，提高利润，对企业都是双赢的事情。为了改善OO的生活水平，提高OO的生活质量，发展OOOO市场经济，加快建设OOOO现代化，集团化企业仍要继续发挥领头羊的作用，带领市场竞争模式的正常发展，主导市场经济的平稳健康持续发展。然而，集团化企业的发展，已经离不开科学合理的成本预算管理工作。从一定程度意义上讲，科学合理的集团化企业成本预算管理工作决定了集团化企业的发展方向，决定了我国OOOO市场经济的发展方向，甚至决定了我国未来的发展方向。我国的复兴，与集团化企业成本预算管理是相挂钩的。因此，改变和创新集团化企业成本预算管理的方式已成为我们目前的一项艰巨而重要的任务。

二、集团化企业成本预算管理现存的问题

1.成本预算管理方式及其目标的不适应

由于OOOO以来，我国经济持续高速发展，而集团化企业的OO延迟与经济OO，我国集团化企业仍继续保持以往的成本控制目标。但是以往较为明确的成本控制目标放在现在高度完善的OOOO市场经济制度中已不相适应，因此，目前我国集团化企业的成本预算管理工作缺乏科学的成本控制目标作为指导。在缺乏科学成本控制目标的形式底下，我国集团化企业成本预算管理方式没有大胆创新，导致我国集团化企业没有脱离以往的成本预算管理方式，集团化企业成本预算管理方式过于陈旧。

2.投资管理工作的不可靠

我国的集团化企业OO落后于经济OO，也导致了集团化企业的人力资源管理存在一定的问题。部分工作人员的思想没有与时俱进，仍停留在旧的年代，在投资过程中对现今的市场发展方向认识不足，因此他们的判断是具有很大的主观性。同时，由于我国经济的快速发展，令许多工作人员产生了巨大的自豪感，甚至对此感到骄傲而蒙蔽了理智，盲目自信，在未经过慎重考虑就实施不可行的方案，此时的投资不仅是主观判断，还缺乏风险管理意识。

3.资金监管工作的不到位

在集团化企业OO落后的情况下，我国集团化企业只能采用过时的投资监管模式。把以往的投资监管模式持续到现在，其漏洞越来越大，足已掩盖它以往的优点，有的人为了私心，擅自利用漏洞为自己谋利，旧的投资监管模式无法察觉，已经使得集团化企业缺乏投资监管。在缺乏投资监管的情况下，管理人员无法及时掌控资金的来龙去脉，以至于我国集团化企业难以正确合理地利用资金，对资金的监控不力。

4.企业成本预算管理队伍的不专业

除了以上的不足，由于我国近现代科技思想落后于西方，惨造西方OOOO的侵害，在经历多年的战争后，我国忙于建设民生，提高经济和军事实力来保护自己，在高等教育方面远远落后于西方，虽然经过多年的奋赶直追，但仍与西方发达国家有很大的差距，我国的高等人才数量和质量都不及西方发达国家。而我国经济高速发展需要大量的人才，显得我国更是缺乏专业型的人才。在集团化企业里也一样缺乏专业的成本预算管理人才。

5.企业的财务管理不规范

由于本身企业存在财务管理信息不规范，那么财务部给出的成本费用与实际可能并不相符。对实际上的损耗的信息并没用如实放映在财务报表上，这就令企业的经营者产生了错觉并根据将建筑在错误之上的数据进行新的成本预算，导致出现的偏差更加大。那么将导致企业在整个季度出现错误的严重的成本偏差，使企业利润减少甚至令企业亏损。在集团公司，这些情况更加明显。由于子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。

6.企业本身管理混乱

由于成本预算管理涉及多个职能部门和多个子公司，在各个部门或分公司存在利害关系情况下，部门或分公司采用虚假OO或多报，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，极有可能令资金流向一些不具有竞争力的依靠群体关系上位的部门手里。将大量资源投入在一些吃大锅饭的人手里，造成辛苦工作的得不到应有的回报，使资源受到极大的浪费。而管理层由于与部门经理之间的利益背离，管理层并不知道成本预算的空间有多大，而又只采取简单的措施甚至不采取措施。相对于部门经理而言，预算越低完成年度绩效的风险越高。在没有任何的制约措施地下，使得部门经理在不断将预算成本向上报。并加聘人手，完成绩效。造成机构臃肿，人浮于事。

7.企业对成本预算不够重视

在很多小企业发展成为大企业或者集团的时候，无论是经营者或是管理队伍都未足够重视成本预算的问题。管理层在企业做大了以后，未足够认识到预算新的成本增加，而且的损耗由于企业做大以后会出现新的损耗项。经营者并没有想到随着企业的规模越大，成本预算的难度也越来越高，依然沿用旧的一套方法。使得成本预算往往不切实际，企业的利润不断降低。

三、加强集团化企业成本预算管理的对策

1.制定科学合理的成本控制目标并以此为指导

成本预算行为是一个企业的重要的经济活动，集团化企业更加要重视，必须对成本预算行为进行科学化和专业的管理，制定科学合理的成本控制目标并以此为指导，这可以让集团化企业成本预算行为带来的损失减到最低，获得的收益增长到最大。当成本预算行为发生错误时，要第一时间发现哪个环节出了问题，并且能做出正确的判断，采取正确的做法。在确定成本控制方案时，要对每一个环节做出科学合理的分析，确保成本预算行为能获得成功。如果发生了意外，在原来目标的基础上减低期望值，但不能偏离最初的意愿，必须以制定科学合理的成本控制目标为指导。

2.企业管理层投资决策意识的理性化

集团化企业必须准确判断自身的科学技术水平和管理能力，估计自身的财务状况，同时要遵守国家制定的法律法规。在避免参与资金动用风险过高的方案同时，也不能实行超出企业能力范围的项目。对资金和技术水平达到成本预算的行业也要慎重考虑，谨慎对待不熟悉和风险大的产品经营.除此之外，集团化企业应该通采用多元化成本控制目标，分散成本预算，避免成本预算误差过大带来无法挽回的风险.资金成本预算应分为长、中、短期现金流动三种方式，建立起一整套风险防范机制，加强风险意识，尽最大的努力减少或避免成本预算风险。

3.对企业成本预算管理工作实施全方位监控

集团化企业必须建立有效的监管机构，实行公开公正的监督管理。监管机构必须要有严格的规矩，制定科学严格的条文规定并以此为原则，监督集团化企业资金的流动和资金负责人。当资金去向不明确时要采取及时合法的措施，对OOOO的行为严打不怠。此外，集团化企业资金的负责人应定时向监管机构反映资金使用情况，当使用资金时及时向监管机构说明，当监管机构提出质问时要准时做出回应。监管机构必须发挥其最大的作用，尽量做到资金的流动透明化、公开化，对资金使用实施全程监控。

4.开展相应课堂，对成本预算管理专才进行重点培训

我国仍要重视人才的培养，发展和普及高等教育，在社会上开展更多的教育活动以及教育讲座，增加我国人才的数量，为集团化企业打下良好地基。在通过高等教育培养新一代高素质人才的同时，也要注意旧一代人的培养，为集团化企业的工作人员提供更多的培训和开展更过的课程，提高他们的技术水平和思想素质。此外，高级人才应大胆创新，打破原有的思想OO，为集团化企业发展指明方向，为加强专业成本预算管理专才队伍的建设点亮明灯。

5.要做好企业内部运作系统生产器械及其产品维护耗费支出明细表制定工作

集团化企业成本预算的管理工作是一项极具计划性的工作。而其计划性的落实，则是我国现今成本预算管理工作实现系统化、规范化的一项重要因素。但就我国目前现状而言，大多数的成本预算管理人员在开展了相关的成本控制目标制定工作之后，并没有严格依照计划进行落实，部分的成本预算管理人员虽然依照计划开展的相关的工作，但在计划实施后，没有实行全方位的监督，在其实施过程中没有做好相关的企业内部运作系统生产器械及其产品维护耗费支出明细表制定工作，没有详细记录企业内部运作系统生产运行中的各项支出成本，使得整个成本预算管理计划仍然得不到有效的落实。且即使有制定相关的企业内部运作系统生产器械及其产品维护耗费支出明细表，往往也在进行记录的过程中没有进行相关的造价核实工作，让整个企业成本预算管理流于形式。

6.财务管理信息必须全面、详细和有效

企业无论如何都要做到财务信息的详尽，对财务报表的数据必须真实。财务部一定要有一个统一的核算方法，不能让数据在换算的时候产生偏差。和运用先进的财务管理信息系统。毕竟随着企业规模比以往的越来越大，以往的会计核算方法和手段已经很难满足整个企业的需要。幸好随着计算机的发展，先进的财务管理信息系统已经可以胜任这个任务。

7.企业运用奖罚的措施惩罚部门或分公司之间的虚报

管理层和部门经理的利益必定相冲，这个时候必定要制定一个合理的策略防止部门之间对于成本预算的虚报。采取一定的奖励措施对与预算用得少的部门经理进行奖励。和严惩虚报的部门经理。

8.提高管理层意识

企业无论是对管理层或者执行的部门，都应该加以培训和进行成本预算的教育。企业提高成本预算的意识有百利而无一害。谨慎对待新增加的成本支出，合理化地管理建立一套有效和可行的成本预算管理体系。增加利润和减少成本都是企业的生存之道。

四、结束语

现今集团企业的财务信息管理问题仍旧非常特出，如果集团企业本身内部财务管理信息混乱，自身不存在一个比较清晰和透明的账本记录，缺乏能有效反映经营状况的财务报表。管理层不能对成本，利润和损耗做出一个比较实际的判断，各部门的财务信息不统一，都使得企业开展控制成本预算工作的难度加大。实际上也很难谈得上有效的控制成本预算。

【参考文献】

[1]张洪初，建立OO预算，加强预算管理——关于OO国家预算的设想[J]，OO财经大学学报，2007(04)

[2]杨纪琬，阎达五，论“会计管理”[J]，经济理论与经济管理，2008(04)

[3]周炜，会计科目与预算科目的关系[J]，财会通讯(综合版)，2010(07)

(摘自东奥会计在线)