大家好，关于信息系统人力资源管理XX很多朋友都还不太明白，今天小编就来为大家分享关于关于人力资源管理方面的XX该怎么写的知识，希望对各位有所帮助！

关于人力资源管理方面的XX该怎么写

建议从六大模块入手，挑一个你最擅长的方面，进行深入课题，比方招聘渠道、薪资绩效管理方式，人力资源管理的优化设置，反正感觉挺多的，哦对了，人员留存管控等这些也都可以，相对来说对你以后工作也有一定的好处，希望对你有帮助

求一份人力资源管理类的毕业XX

一定要加分：

XX题目：XXX有限公司

企业外部招聘及入职流程设计

姓名：XX

XXX号：XX

准考证号：

所在省市：XX

所在单位：XXX有限公司

XX有限公司

企业外部招聘及入职流程设计

XX

摘要：为能使无敌数码科技（昆山）有限公司外部招聘及入职流程合理、正规，本文从现目前流程出发，进行新的设计。

关键词：外部招聘入职流程设计

XX有限公司（下称“无敌公司”）是所属XX集团的下属子公司，成立于2008年，主要从事电子辞典从事电子辞典、掌上计算机、计算机字典系列文字处理机及附属智能卡以及多功能数码处理设备等电子产品的生产。目前根据企业行业的自身发展需求和企业战略规划，作为子公司的无敌公司随企业不断的发展壮大在此情况下，公司对高素质人才迫切需求，向人力资源部的招聘工作提出了更进一步的提高和优化要求。如何在日益竞争激烈的行业市场中招聘到适合企业的高素质人才来保证企业能达到最终的目标，针对这些问题，公司实行比较完善并适合我司行业特征的外部招聘与入职流程。

一、招聘需求分析与确认

招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。

英业达集团虽然已是个上市公司，体制完善，在做为子公司的无敌公司在人事系统流程上有诸多的不足?,如招聘方面。

故应该针对外部招聘方面进行分析，如组织内外环境分析，经济条件：外部经济环境的变化会影响组织对人员的需求。当经济状态低迷的时候，劳动力的需求将随之减少，当经济势头发展良好的时候，劳动力需求将增加，另外随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求也会增加，进而影响到提供相应产品和服务的组织对人员需求的变化。经济环境的变化不仅影响到企业所需人员的数量，而且影响到所需人员的质量。而一个企业要发展就要依靠人：人员的整体素质提升。

二、招聘渠道选择

在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。外部招聘有现场招聘（人才市场）、猎头公司、中介、XXXX等；所谓内部招聘，就是当公司出现空缺的位置时，主要是通过提拔内部员工来解决招聘问题；外部招聘则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。

??选择招聘渠道的步骤有以下几步：

??1、分析单位的招聘要求。

??2、分析招聘人员的特点。

??3、确定适合的招聘来源。

??4、选择适合的招聘方法。

??招聘什么样的人员选择什么样的招聘渠道，不同的人才猎取的方式也不一样，要下对药才行。一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。

??选择外招，目前市场上的招聘渠道大致可发分为：传统媒体、人才招聘会、网络招聘、“猎头”公司、人才交流中心、职业介绍所、XXXX、内部推荐、“走进来”的方式、人事外包等。

（一）传统媒体

??传统媒体主要包括：电视XX、广播电台、报纸XX、行业、专业XX、专业的报聘媒体（报纸、刊物）。

??在报纸XX或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的人力物力。

（二）现场招聘会招聘:

现场设摊招聘是指通过局部定点区域，利用相应空间，设置招聘摊位，发布招聘信息的一种形式，其特点有：区域性、直接性、及时性、针对性等，一般以区域的招聘会、交流会等操作，企业还需要选择合适的区域人才服务机构，合适的招聘展位，这些也是招聘信息传播的重要因素，因为这种形式的招聘见效快也被企业广大使用。素此类招聘形式我无敌一般是针对一般专业技术人员和部门中层管理人员招聘，是我公司的招聘重要渠道。

（三）网络招聘

??通过网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘XX不受时空XX，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。同时值得一提的是这种渠道对于招聘IT行业人才有着很好的效果，这也与IT人员经常使用网络的特点密切相关。

（四）猎头公司

??猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应职位上是比较难得人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性；而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前让领导、同事者知道，他们投寄应聘用材料和参加招聘会的可能性不大，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。但人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般是委托“猎头”公司的专业人员进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。“猎头”公司在北京、上海和沿海地区较为普遍。并且现在的“猎头”公司已经不仅是瞄准高级特殊人才也为企业提供高、中、初各种层次的服务。

（五）内部推荐

??内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。对招聘专业人才比较有效。其优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。但内部推荐是所有招聘渠道中最好的一种。我司比较常用的招聘方式为现场招聘、网络招聘、职业介绍所（中介）。

相对而言各有各的优、缺点（如下图）。

内部招聘和外部招聘的渠道和优、缺点比较表

比较项目招聘渠道优点缺点

招聘方式

内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心。容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。

外部招聘招聘会招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化

传统媒体

网络招聘

内部员工推荐

三、筛选信息

对应聘人员的资料进行整理、分类，交给部门主管根据岗位需求对应聘人员进行初选，对应聘人员的资格进行审查和初选，人力资源部依据《人员增补申请表》中的相关要求和任职资格对通过各种渠道收集上来的应聘者简历，在甄选中简历是要着重对简历中所显示出的学术水平、专业技能、个人综合素质、相关经验背景等相关因素，同时在甄选简历时，按照相应法律法规，尽量避免性别歧视、年龄歧视、婚姻状况歧视、身体健康歧视等，需要的话可以先进行电话面试，根据岗位要求对求职资料进行初选，并根据评价的综合结果排序，确定确定面试人员、面试时间以及面试地点。由部门负责人将应聘人员资料送交人力资源部，由人力资源部统一填写《面试通知》，并通知面试人员。

四、面试反馈/评价

初试（面试）：初试时的根据不同的岗位设立层次不同的试题并添写《员工求职申请表》，需要求职者准备的材料：XXX、XXX原件，个人简历，由部门主管面试，也可以由他人代为面试。面试人员在与应聘人员进行面试之前，一般情况下都应对面谈的环境、程序以及面试氛围做好设计和安排，在面试开始时应从一些轻松的话题开始，如谈谈“你是怎么来的呀？”“路上堵车了吗”等表面上与面试无关的问题开始引入面谈，以消除应聘者的紧张情绪，然后以应聘者以往工作的经历开始（一般要求自述）引入面试的正文，然后按照面试设计好结构性问题展开面试核心。面试是一个双向沟通的过程，面试官既要做到聆听入围应聘者的回答也要积极回复应聘者的提问，灵活运用面试中的各种技巧和掌握面试过程中各种注意事项，已达到面试官尽可能的获得应聘者更多更真实的信息。如此这样即使最后不录用应聘者者，也可以给应聘者留下一个公司的好印象。由人力资源部门进行协助面试，解答应征人员关于公司相关信息。面试结束后，由面试人员讲面试信息反馈与人事部门。

复试：通过初试的人员是否需要参加复试，由主管负责人决定。一般情况下，非主管负责人主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。

五、入职流程设计：

经过以上面试程序，在得到确认后人事部门依据录用信息开

具《报到通知》，面试通过人员通知书内容进行报到，面试未通过人员信息进入人才库（如面试流程）。

报到当日依据报到通知书的内容收集资料，填写《员工入职手续表》依据员工入职手续表办理入职手续，在1个月后做新员工调查。

六、总结

中国上下五千年历史，造字艺术博大精深，企业的企字足以体现在发展的理念中最为关键在是以人为本，而人力资源管理的六大模块中招聘是最为复杂的一块，也是第一道关卡，因此在人员的选拔与入职过程中要流程要尽量做的完善。一个企业才得以可持续发展。

参考文献：

（1）中国就业培训技术指导中心编写:《企业人力资源管理师》（二级），中国劳动社会保障出版社，2007年02月第2版。

人力资源管理XX，3000字

企业人力资源管理之薪酬管理问题分析

摘要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

关键词：薪酬管理问题分析

一、企业在薪酬管理中存在的主要问题（一）薪酬的内部不均衡内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。（二）薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。（三）分配方式单一导致长期激励不足这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。（四）绩效薪酬与业绩脱钩这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：

1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为XXXX，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。二、原因分析（一）从整个人力资源系统来看1、企业没有完整的人力资源管理体系在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：

(1)职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。

(2)考核标准不明确或不规范。如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。

(3)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响。常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种XX大多来XX核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。

(4)考核后没有及时的沟通与反馈。对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（二）从薪酬系统本身来看1、薪酬制度不合理。薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：

（1）薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资XX而形成。

（2）薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。2、薪酬体系结构设计不合理。薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：

（1）固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。

（2）浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。

（3）所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。

（4）绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。

（5）长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。（三）从系统运行来看1、薪酬策略与企业自身特点不符。很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商XX酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。三、XX思路及对策（一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。（二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。（三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：

1、能精确的测量业绩；

2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；

4、存在改进业绩的机会；

5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：

1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。

2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。

3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。

4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。

5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。（五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：

1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。（六）注意薪酬支付的技巧在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考资料:[1]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005[2]丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J].中国人才，2003,（2）.

[3]刘昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中国XX大学出版社，2007

人力资源管理XX要写多久

一个XX最少要写三个月的时间才能写出比较好的文章，因为首先要去搜集资料，然后还要进行一些现场调查，没有三个月的时间搞不好

人力资源管理的XX怎么写

一般想要写人力资源管理的XX应该先根据选定企业的实际情况进行选题，然后再根据人力资源管理的理论进行XX结构的架设，说明背景，问题的意义。

最后再进入论述证明的部分

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。