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大数据与绩效管理OO

银行绩效考核改进措施

ERG理论

银行部门绩效考核方案

大数据与绩效管理OO

1、商业银行人力资源管理的核心是绩效管理">绩效管理">绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核（或绩效考评、绩效评价）。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。

2、许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、OO、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的OOO。主要问题表现如下。

3、对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。

4、对绩效管理的定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。

银行绩效考核改进措施

1、绩效考核是工作取得直接成绩和间接效果的主要管理方法和模式，分为组织绩效和个人绩效两个方面。城市商业银行应用绩效考核作为自身经营管理的重要工具，在实际操作中，根据银行的战略发展目标，应用合理的绩效考核方式和流程考核评价各分支机构及部门的经营业绩，并根据考核结果发放绩效薪酬，借以促进银行业务发展，取得更好的经济收益。绩效考核管理在商业银行运营中发挥着指挥棒的重要作用，通过对各分支机构和部门的效益、规模、业务发展形势、管理风险，以及行为规范性等内容进行考核，提升各个部门和机构的经营管理效率，并分析最后的考核结构效果是否符合银行最初的战略发展目标。在绩效考核过程中，还要注意兼顾各部门的岗位职能和员工利益间的均衡情况，通过绩效考核机制激励员工工作积极性，提升银行员工的工作效率和单位整体管理效益。

2、当前城市商业银行规划的绩效考核目标选择缺乏长远性，多为短期的财务管理指标，无法满足城市商业银行长期盈利的目的和要求，对银行的长期发展极为不利。比如，在考核时把存款时点余额、OO业务量、收入量等指标列为绩效考核的主要标准，虽然这些指标在当时情况下确实增加了银行的业务量，但它们无法保证银行的长期利润，不像基础性业务中不同规模的代理业务和新增客户等指标，可以为银行的长期稳健经营做出一定的贡献。如果银行过于注重选择这些大客户业务作为绩效考核指标，忽略或者放弃那些基础性业务的考核，会阻碍城市商业银行实现长远战略性发展目标。

3、城市商业银行采用从上而下的总、分行逐级考核管理模式，该模式缺乏公开透明性，致使被考核的基层部门和网点机构比较被动。主要表现在没有详细明确的基层员工的绩效考核办法和细则，导致基层员工的绩效考核缺乏培训指导依据。基层员工对考核标准不清楚，也就不能制订科学合理的绩效工作计划，影响他们的考核业绩。另外，考核信息的不对称性，导致基层员工对绩效考核管理的认识存在偏差，以为考核的目的只是约束和监控自身的行为，从思想和行为上产生抗拒心理，阻碍了考核目标的顺利执行。基层员工就绩效考核工作向上级反馈的渠道不畅通，作为被考核对象的基层员工，在发现考核管理机制存在问题时，无法通过合理的渠道向上级主管部门进行反馈，提出合理化建议。上级考核部门不能及时就工作中的不当之处进行调整改进，导致最终的考核效果背离预期考核管理的初衷，很难在银行运营中发挥激励管理作用，使绩效考核的收效甚微，对城市商业银行的长期经营发展极为不利。

4、城市商业银行的绩效考核工作不是依靠简单的臆测判断决定的，它需要有科学全面的制度和方法作为管理保障和支撑，经过对被考核对象的大量信息进行系统性的测算，得出最终的考核评价结果。因此，准确及时的取得全面精确的考核数据，对绩效考核管理工作至关重要。随着互联网和信息技术的进步发展，城市商业银行已经在日常经营管理中充分融合了信息技术，并取得了一定成效。但对于绩效管理系统和业务系统的对接融合度差，造成绩效考核管理数据的收集、分析成本高，系统信息化建设相对滞后。在取得绩效管理所需数据时，需要从业务管理系统中一一提取收集，而且过程中因人为原因也无法保证采集数据的准确性和全面完整性。人工收集整理绩效考核数据管理的滞后性因素，提高了城市商业银行绩效考核管理的难度，影响了绩效考核的时效性和科学性。

ERG理论

1、摘要:员工是企业最宝贵的资源，也是关系到企业兴衰成败的重要因素之一。心理契约也在60年OO始引入了管理领域，它是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。银行金融企业应该借助心理契约理论OOO工，以组织结构、人力资源、企业文化为三个核心点，以达到人力资源的合理配置。

2、自上世纪20年代的霍桑实验开始，心理因素的重要性已经被哈佛的研究人员牵涉到组织管理之中。而心理契约也在60年OO始引入了管理领域，它是相对于各种经济性契约而言的，目的是为了强调员工与组织之间隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，同样是决定员工行为的重要因素。经济契约是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件；而心理契约界定了每一个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力等作为交换，他们对社会系统也有经济报偿以外的期望。譬如安全感、个体间的公平感以及组织归属感等等。当

银行部门绩效考核方案

1、银行网点绩效考核方案第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。第三条 绩效工资考核分配的原则(一)基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。(二)以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。(三)绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。(四)按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门;内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部