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企业质量管理OO范文

企业质量管理OO范文

1、 自2010年以来,丰田汽车因油门脚踏板、安全气囊等原因在全球范围进行了大规模的召回,总量超过1000万辆。这让一向以质量著称的丰田制造,饱受质疑。关于这一事件的原因,已经有太多的讨论和猜测,是过快的海外扩张、苛刻的成本要求亦或是自身的设计OO,问题显然是多方面的。本文将从供应链的合作关系这一层OO体分析。 供应链合作中的伙伴关系

2、 与供应商们建立深层伙伴关系,形成利益共同体,一直是丰田生产模式所倡导的。在过去,丰田十分重视这一点,不断指导其零部件制造商的生产、设计与开发,帮助他们改善生产体系、不断削减成本,力争为丰田提供持续优化的高品质产品,进而提升丰田汽车的品质。但是正如丰田章男在美国听证会发言中所说,“最近几年,丰田过分追求规模的扩大,过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构”。在海外扩张中,丰田实施了人、物及制造方法的本土化战略,这使得丰田的核心价值难以被充分的领会和执行,而过快的发展也令其长期坚持的与供应商建立深层次伙伴关系被逐渐的弱化,共同合作的优势减弱。

3、另一方面出于成本的考虑,丰田也选择了一些生产技术并不是最好但在成本上有优势的当地零部件制造商,并且没有为这些供应商的提高提供必要的帮助。在这种情形下,供应商提供的零配件质量难以保证,产品的质量也当然受到牵连。 供应链合作中的双赢

4、 企业问在进行供应链合作时,最重要的是实现双赢(win-win),即不管是强势的一方还是弱势的一方,都能有利可图。众所周知,丰田对于成本有着近乎苛刻的要求,前任社长渡边捷昭将对供应链成本的控制比作“拧干毛巾上的最后一滴水”。1999年提出的CCC21计划,要求180个主要零配件的成本削减幅度连续三年控制在30%的平均水平;在此基础之上,2005年丰田又提出了更为严格的VI(valueinnovation)计划:要求将多个零部件组合成标准组件,并淘汰不必要的部件,目标是实现零部件数目减少一半。CCC21计划和VI计划给丰田带来的收益是显而易见的,2006年丰田的净利润额约为170亿美元,达到其历史最高水平。然而丰田的供应商们却感到压力越来越大,一方面是如此苛刻的成本要求;另一方面丰田并没有为他们改善技术、降低成本的提供太多的帮助。为了满足其要求,他们难免会在零配件的质量上打点折扣,否则就会被丰田淘汰,从供应商体系中消失。2009年12月,美国联邦监管部门开始针对丰田花冠及Matrix轿车因车辆计算机系统中的电子控制元件[ECU)出现的途中突然熄火现象进行初步调查,而ECU恰恰是丰田在2006年的VI计划的重点改进项目。虽然没有