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编者按：随着数字经济时代的全面到来，数字技术在各行各业得到了深层应用，并由此释放了更多的改革效能，助推社会经济转型发展。制造业企业也受到了较大影响，特别是传统财务管理模式革新转型已成为必然。文章阐明了制造业企业财务数字化转型的现实意义，归纳总结了实际推进中存在的问题，并针对性提出了具体的转型路径，具有一定指导意义。
关键词：制造业企业；财务数字化；存在问题；转型路径
早在2015年，我国就出台了《中国制造2025》，这也是新时期我国指导制造行业发展，推进制造强国目标实现的首个行动纲领，内容当中明确指出要推动工业化和信息化的深度结合，要推动智能化发展战略的最终落地。2021年3月，我国提出了《“十四五”规划和2035年远景目标纲要》，明确在现代产业发展方向的基础上，全方位提高供应链和产业链的现代化水平。在政策以及技术的多重加持之下，我国的智能制造得到了全方位的发展和进步，由此进一步推动企业财务数字化发展和转型慢慢实现［1］。但是客观而言，智能制造推进和实施的过程必然会产生大量的信息和数据，至于该如何对其实施有效治理，以挖掘释放其潜在优势，助力企业内部治理能力的提升，就成为制造业企业财务数字化建设的重点与要点。另外，如何发挥数字资产的优势作用，驱动制造业企业高质量发展，也是新时代制造业企业财务管理的重要面向。因此，加强制造业企业财务数字化转型路径探讨，具有非常重要的现实意义和指导价值。
一、制造业企业财务数字化转型存在的问题
（一）思想认知程度不高
企业管理者并未真正意识到财务数字化的内涵价值，基本还停留在简单IT系统的基层建构上。就算企业管理者意识到财务数字化建设的重要性，也很少有人能够深层把握数字化转型路径流程和实施要点，一部分将重点置于数字化营销领域，另一部分则将重点置于如何提高客户的参与度层面，没有办法进行系统性的延展和推进。事实上，不少企业的管理人员简单地将数字化视为提高运营效率的手段，没有系统地学习和研究相关的理论。财务数字化转型作为系统工程，要想达成预期效果，就必须由企业管理层引领，由上至下稳步推行。企业决策者对数字化转型是否达成高度共识，是否予以资源支持，直接决定着后续转型探索的成功与否。企业管理者只有形成正确认知，做好顶层设计和战略规划，并通过有效的内部教育促进企业上下达成共识，才能确保财务数字化转型的顺利达成，但这一点是当前大多数制造业企业所欠缺的。
（二）数据整合不到位
就数字化发展和建设的角度来说，中国制造业始终更加关注自动化的效益以及规模，习惯性忽略基础的信息化建设，导致很多企业内部最终出现了信息孤岛的情况，即便从此可以开始探索数字化转型的实现之路，但以往的碎片化数据很难整合，导致数字化转型缺乏数据支撑。之所以会如此，主要是因为制造业企业在财务数字化转型之前，引入了许多互相不匹配的信息系统，彼此之间数据口径不统一、编码体系不规范，长年累月下来就产生了非常繁杂的数据碎片，最终成为财务数字化转型的障碍。财务数字化转型的基本就是数据的整合，不同系统有着不同的数据处理方式，打造统一平台实现数据全面对接，显然是制造业企业财务数字化转型面临的巨大瓶颈。虽然部分制造业企业财务数字化基础工作较为完善［2］，但数字化程度依然停留在自动化水平，许多财务人员在进行数据和信息处理的过程中，依然需要人工的参与和支持，这会间接导致所谓的全产业价值链并不能实现所谓的深度数据挖掘和分析，影响到会计信息呈现的质量。
因此，可以说由于数据遗留等问题的存在，很容易导致企业在数据整合方面做得不清晰、不到位，影响到产业闭环的形成，这也是目前制造业企业财务数字化转型所面临的一大阻力。
（三）信息化建设缺少系统性
制造业企业始终强调精益生产，意味着企业要从制造过程出发，在执行订单的过程中，需要系统性地审视各个环节的流程、质量和创新情况，充分调动个体的主观能动性，持续优化各个环节，并逐渐延伸到物流以及供应商当中。
通过调查不难发现，现阶段不少制造业企业所采用的数字化转型思路，是基于工业生产模式生成的，也就是从研发到生产的整个产业链都停留在计划阶段，对外部供应链以及市场信息感知不够，尤其是对于人机交互和内部流程等问题缺乏系统性的分析和考量。
之所以会出现这样的结果，一方面是因为企业的管理者没有办法感知工业生产和制造过程中的基层信息，导致管理层缺少对优化制造过程的思想认知和有效措施的实施。另一方面是因为劳动者处于被割裂状态，是机器的附庸，人的主观能动性受到了抑制，导致信息化和工业化整合存在较大局限性，很难对最终产品进行改善。
（四）专业人才匮乏
财务数字化转型无法达到预期，主要原因在于技术、战略和人才维度。其中专业人才匮乏是核心问题，财务数字化建设是一个专业性要求非常高的工程，离不开高端复合型人才的投入与支持，但客观来讲，制造业企业当前财务人员能力是无法达到标准要求的。
另外，受管理人员、技术人员流动的影响，许多财务数字化项目都“胎死腹中”，再加上许多制造业企业并没有明确的战略目标，也没有进行细化分解和逐层传递，使得一线人员无法理解自身的工作职责、任务定位、岗位价值等。特别是一线财务人员，无法适应财务数字化带来的种种改变，产生了懈怠心理，同样阻碍了财务数字化转型的长效推进。
二、制造业企业财务数字化转型的路径
（一）构建完善的保障支撑体系
首先，在整个财务内控执行中实施全过程监控，将服务和监督融入全流程，以进一步提高企业整体运营效率。
其次，加强企业内部思想文化转变。制造业企业财务数字化转型是企业实施的全面性变革行为，要求所有员工对其形成正确认识，强化创新思维，创设相应的思想文化氛围。也就是说，制造业企业要加强数字化转型相关的宣传教育，提高企业上下对财务数字化的认识度、接受度和参与度，确保相关工作的高效落地。
再次，加强组织结构优化建设。制造业企业的数字化转型要以对市场业务场景进行全方位分析与细化梳理为前提，进而实现对流程的优化以及再造。具体而言，企业需要对财务业务进行界定，构建数字化转型所需要的组织和结构基础，确保其能够同时满足财务工作开展以及业务需求，并精准定位到具体职能部门和相关分支机构。在优化再造中要根据财务职能或业务板块实施精准划分，或通过混合式模式，利用专业分工予以组织设计。
最后，构建完善的财务内控体系。随着数字经济时代的全面到来，制造业企业要有意识地构建以经营风险为导向的财务内控体系，以充分发挥业财协同效应。财务部门的主要任务是构建完善的流程体系，业务部门的主要任务则是严格执行内控标准。只有在财务内控框架内，根据实际业务流程，构建相应内控体系，才能实现管控流程的规范生成，以保障各个部门和全体员工在遇到问题时，能够各司其职、高效协同，快速解决相关问题。
（二）加强信息技术下沉应用
首先，需要对数字化应用场景进行拓展。企业需要从价值创造和数据驱动——两个角度出发，积极打造成本管控、全面预算、财务共享以及税务管理与控制等多个数据场景，充分发挥数据在降本增效、业财融合方面所能发挥的作用，借助可视化、立体化的管理报告，实现企业智能化和业务水平的全面提升。
其次，需要使用司库管理所设置的数据场景，充分发挥AI等技术优势，及时将决策支持、数据洞察以及风险管理能力，转换成司库管理当中智能高效的风险管理控制、全方位的投融资运营管理，最终形成智能化、多维化的管理系统，在全方位提升企业核心竞争力的同时，也形成能够进行推广，同时具有一定特色的案例，让制造型企业可以实现财务数字化转型。
最后，制造业企业必须加强针对“财务中台”的建设。这里所谓的“财务中台”就是指由业财、数据以及技术中台所联合构成的统一平台，主要负责事务性工作的整合与分享，如审核监督、税务筹划、核算等。至于数据中台，就是依托各项数据的整合与分析开展工作，如预警分析和预算预测等；技术中台就是对各类数字技术进行创新应用，不断优化系统功能，拓宽平台价值空间。打造财务中台能够帮助企业及时了解来自业务机构的诉求，实现智能化精准入账、自动判别以及审核信息，这样就会大幅度降低企业在财务方面的压力和负担，同时让数据和资源得到有效地沉淀，在提高资源利用率的基础上，减少重复成本的投入，快速应对外部环境的变化。在具体建设财务平台的过程中，可以把握这样的要点：要对现有的运作系统实施全方位的检查，保证系统安全、完整，避免出现漏洞；保证各个系统当中的数据能够做到互相连通，快速转换，消除信息孤岛的存在；明确财务中台组织结构，设定各个系统的功能，明确财务系统的位置，解决系统当中的对接问题，确保最终能够实现无障碍共享和流通。
（三）推进信息化与工业化融合
首先，打造统一的信息平台，对同行业企业实施整合，目的在于尽快实现所有数据的业务化以及业务数据化，确保能够从根本上完成对无效碎片数据的清除，最终完成具有中国特色的工业知识体系的建构和完善。
其次，制造业企业有必要加强和地方政府之间的互动、交流与合作，解决区域规划不合理、资源分配不充分的问题，从组织层面消除壁垒，加强区域战略规划和资源统筹，为推动信息化和工业化更好的融合奠定基础。与此同时，企业需要积极寻求政府的支持，通过区域之间的协同互动，不断提高资源共享水平，进而形成系统性的工作意识，提高集群、集成效应。
最后，制造业企业在财务数字化转型实践中，要重点把握核心业务的数字化转型，全面推进企业的数字化转型与升级，实现国际化的拓展和突破，推动研发层次的革新，构建更加具有竞争优势的薪酬绩效体系，吸引更多优秀人才加入，切实提高组织运行效能，以及企业经营水平，助力制造业企业的高质量发展。在此基础上，制造业企业要有意识地吸引更多优质的企业来通过承包经营、提供解决问题的方案、设备入股等方式达成合作的最终目标，打造“智能制造+服务”的全新服务模式及业态，提升智能制造的效果以及价值［3］。制造业企业更要努力摒弃以往落后的、主业过于集中的工作模式，积极探索更多的产业链和价值链运行模式、工作机制。
（四）加强数字化人才引进和培养
首先，制造业企业要构建完善的薪酬激励体系。制造业企业要为优秀财务人员提供相应奖励，充分调动他们的积极性，并通过股权激励等手段，将企业价值和员工价值进行捆绑，深层次挖掘释放他们的主观能动优势。
其次，制造业企业要完善财务人员引进机制。在招聘财务人员的时候，除了传统的院校、学历等条件考量外，还要重点关注是否具备数字素养，是否参加过数字化相关技能比赛，是否有能力、有意愿参与到实际的数字化改革中，就是要从源头上确保财务人员满足财务数字化转型要求。
再次，对于不同级别的财务人员需要进行针对性和差异化的培训，结合具体的培训内容实施精确的考核，进而达到增强培训效果的目的。企业可以通过引进优秀的复合型人才，持续优化和改进企业的绩效薪资体制，进而实现制造业企业财务人员的结构优化，为长效推进数字化转型提供根本支持。
最后，制造业企业要构建完善的内部培训体系。制造业企业要通过线上学习、线下讲座等方式，对财务人员进行系统的、常态化的培训，让他们逐渐有能力去解读最新的数字化政策，把握和感知行业未来的发展走向，积极学习先进的理论和专业知识，提高自身的综合能力和专业水平；或者通过组织学习相应的工具软件，安排小组围绕课题进行探讨，定期进行业务交流和分析，积极构建数字模型，实现模型的优化和迭代。
总而言之，制造业企业财务数字化转型有着较强的必要性和重要性，要求相关主体必须及时转变思维理念，提高对财务数字化的认知，并从思想和行为上做出及时转变，加强顶层设计，构建保障体系，为实现制造业企业数字化转型夯实基础。构建完善的保障支撑体系，又要加强信息技术下沉应用，既要加强信息化与工业化融合，又要加强数字化人才引进和培养。
参考文献
［1］郭毅．制造业企业数字化转型中财务风险分析［J］．合作经济与科技，2023（7）：113-115.
［2］王晶菁，王娟．制造业企业数字化转型的财务风险与防范机制探究［J］．生产力研究，2023（3）：141-144.
［3］李丹．数字化转型推动制造业高质量发展——访全国人大代表、美的集团副总裁兼首席财务官钟铮［J］．中国金融家，2023（3）：112-113.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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制造业企业财务数字化转型的路径探究论文
人参与 2024-10-23 10:53:56 分类 : 经济学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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