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摘要：为全面贯彻落实中央、省、市文件精神，加快推进国有经济布局优化和结构调整，推动国有经济更好地服务国家重大战略目标，实现高质量发展，基层推进国有企业实体化运作势在必行，财务部门作为企业数据的核心部门，需要充分思考企业实体化运作的管理方式及工作布局，分类分步推进国有企业实体化运作和布局结构调整。提高国资金融服务水平，提升国有企业市场化运作能力。
关键词：地方国有企业；实体化运作；国企改革
一、基层国资国企基本情况
基层现有一级监管国企5家，包括苏州科技城发展集团有限公司及子公司（以下简称“科发集团”）、苏州科技城城乡一体化发展有限公司、苏州高新区东渚粮食管理有限公司、苏州科技城控股集团有限公司及子公司（以下简称“科控集团”）、苏州西部文化旅游发展有限公司（镇湖），所属各级子企业17家。国企总人数459人，其中实际服务于公司的83人［1］。
二、国资国企改革推进情况
2022年基层国有企业上报上级国资委的国企改革方案明确，打造基层一级监管的三大国企集团：科发集团、科控集团、太湖科学城文旅集团。上半年围绕深化国企改革、做大做强国有经济、聚焦高新技术产业培育等要求，细化措施，逐步推进。一是围绕“优化资源配置、聚焦发展主业”目标，科发集团布局招商、建设、资产、投资、人力资源五大业务板块，形成“1+6”业务布局。二是围绕“太湖科学城经济发展”目标，分类整合科控集团股权、资产，完成了科控集团的初步布局。三是围绕“健全和完善片区公共文化体育的公益服务和市场运作”目标，重点布局文旅产业。虽然国资国企工作取得了一定成效，但总体来看，基层国企实体化改革进程还相对缓慢，体制性、结构性矛盾仍然存在，国企改革的任务和压力依然较重。一是现代企业制度有待进一步完善。国企改制初期，管理体系尚未成熟，行政化管理色彩较重，经营协同力弱、业务模式单一，转型升级仍存在一定难度。二是国企活力和效率有待进一步提升。人才培养体系尚不完备，激励约束机制还在摸索阶段，薪酬体系偏行政化，亟待全面推行市场化机制，激活企业内部的“一池春水”。三是运营管理能力有待进一步加强。大部分国资载体已投入运营近10年，但载体利用率总体不高，经营效益有待进一步提升。
三、存在的问题
公司实体化改革进程相对缓慢，体制性、结构性、素质性矛盾尚未得到解决，“赶考”“补考”的任务和压力依然较重。钝刀切肉，进程痛苦、任重道远。
1.政企分离工作推动乏力，实体化运作无法继续深入。政企职责不清晰、责权利不明是目前面临的主要、根源性问题，政企分离工作推动乏力，财务管理、采购管理、工程管理等深水区域的业务无法梳理和有效推进。这种模棱两可的混沌状态，不仅不利于激发员工的积极性，背离实体化改革的初衷，更容易滋生相互推诿、互相扯皮现象，导致员工不敢、不愿、不想做事。
2.公司市场化程度低，经营协同力弱。目前科发、城建、科新同步开展实体化运作，但在组织机构和人员安排上任何一个公司都不具备完整的公司架构，公司业务属于“横向铺开”模式，与现代企业管理要求相背离，无法纵向拉动、形成合力，反而在各子公司之间、集团与子公司之间又产生分离。公司人员有限，尤其能干事的人更有限，业务链条成串、抱团做事在初始阶段显得尤为重要［2］。
3.公司董监高虚设、公司管理团队未能有效组建、经营决策机制无法成型。虽然公司部门架构已定、部分人员工作关系已经到位，但公司人员的职级、岗位任命等未能进一步落实，重要岗位仍存在空缺，公司的组织架构尚未正式组建。由于岗位层级、岗位职责不明确，同时存在同工不同酬、同级不同薪、同薪不同责、调岗不调薪等情形，员工缺乏一定的内驱力和竞争力，潜移默化中也会消弭新员工的干劲。
4.人才队伍薄弱，专业能力不强。由于过去企业并没有按照现代企业制度的流程来选人用人，导致公司现在普遍存在人才结构不佳、人才队伍不强、专业能力欠缺的问题。特别是公司市场化业务较少，市场化项目运作、营销、资本化等各方面人才匮乏，在一定程度上严重制约公司的转型发展，且随着实体化运作的缓慢推进，员工的积极性、热情逐步降低、心态疲软。
四、采取的对策措施
当前改革依然是国企发展的最根本动力源泉，深化改革是国企增值的有力支撑，也是提高国企经营管理水平、增强竞争力的必由之路。其核心是做好两件事情：一是健全的市场化经营机制；二是完善的管理监督体系。想要做好这两件事，要围绕优化国有经济布局、现代企业制度、资本管理及监督、强化党建工作，这四项核心内容开展改革。针对调研过程中发现的4个问题，现逐一列出解决措施，详见以下四点。
（一）稳步推进政企分离，明晰政府和企业职责
国企改革非国企一家之事，需要政府部门和公司共同努力。政府部门要支持公司按照市场规律自主经营，公司要建立投入产出平衡的经营模型，并与政府建立市场化的合作机制，保证项目有稳定的收益。对此，建议由党政办牵头，建设局、财政局、党政办等主要职能部门参与，成立改革领导小组，切实推进政企分离，理清政企职责。如有必要，可邀请第三方专业咨询机构共同参与、协同推进。经初步梳理，目前涉及的工作事项主要包括政府采购、法律事务、固定资产管理、人事管理、工程建设、不动产代管等领域。
（二）调整改革实施的模式，构建公司内部管理机制
科发集团属于资源型的发展模式，改革前期在原有业务的基础上进行业务范围的延伸和能力培植，转型成功的几率较大。因此，公司应以项目为基础提升业务能力，从项目的“投融建管退”全生命周期，找到企业的核心发力点，通过构建核心能力，做优做强核心环节，在开发、运营、资本化三大环节提升企业价值。而目前我们采取的业务“横向铺开”“三架马车齐头并进”的发展模式并不符合科发集团的实际情况。一是打破业务板块、集团与子公司之间的壁垒，形成合力，降低沟通管理成本，提高运营效率；二是并联改串联，有利于经营决策体系、内控管理体系搭建；三是人员统一可减少综合管理的重复工作，最大效率调动人事，为复合型人才的培养创建环境；四是可从侧面进一步推动政企分离。建议实施路径为：在现有公司股权和业务框架下，组建集团公司经营班子、总经理和分管副总条线管理，公司业务分管条线主要包括运营、工程、投融资、财务和风控，人员组成“1+2”或“1+4”均可（以后者优先），条线分管副总同时兼任重要二级子公司负责人。后期条件成熟，建议考虑职业经理人的引入，董事长（执行董事）与总经理授权分设。
（三）完善管理监督体系，加强企业内控体系建设
将企业推入市场的同时，我们需同时做好资本管理和监督。鉴于科发集团目前的经营情况和管理能力，建议给予1~2年过渡期。过渡期间以平稳为首，对于“三重一大”事项的决策管理，在可执行的《关于建立健全苏州科技城（东渚街道）所属国有企业监管体制的实施意见》（苏科管［2021］8号）的基础上进行优化，建立公司、国资办、办公会、党工委四级管理体系。提升的经营水平是国企增值的“原动力”，构建企业能力是国企增值的“强抓手”。其重要任务是完善以章程为基础的现代管理制度体系，切实往制度管事、管权、管人、管钱方面努力。内控制度建设聚焦工程招投标、投融资、大额资金使用、产权交易、资产管理、大额采购等关键环节和重点领域。在财务管理方面建议推行资金集中管理、全面预算管理等制度；在风控方面重点推进重大事项“法律审核”制度、审计巡查问题整改闭环管理、关键环节内审抽查制度；在主营业务方面关注业务管理模块化、标准化、制度化，为下一步业务管理数据化打基础。该项任务的实施建议引进第三方专业机构协助实施。
（四）落实重要岗位人员，加强公司人才梯队建设
一是通过外聘、内调、内部竞聘等多种渠道拓宽人员选拔途径，尽快落实财务总监、法务风控、审计、造价等重要、专业岗位人员到位，对于原人事关系隶属于其他国有企业或集体企业，工作表现突出的员工，可考虑将其人事关系调整至所在公司，从其他层面给予积极、向上引导。二是推进薪酬体系、考核体系改革，充分发挥考核指挥棒作用，规范员工纪律观念、职级意识，通过优胜劣汰，逐步淘汰落后、不称职人员，补充新生力量，实现专业化、年轻化、阶梯化人才队伍建设。三是重视企业文化和人才培养建设，培育公司人事管理能力，员工的日常考勤、考核、工资发放等常规事务可在组织人事的指导下由公司负责，根据业务管理的需要可赋予公司管理层部门级别以下人员岗位调整权，后期可视情况考虑部门级别以上决策层以下人员任命推荐权。
五、下一步工作计划
（一）明确主业定位，提升核心竞争力
一是要进一步明确三大一级监管国企主业定位。二是要精准重组优化，针对隐债平台公司根据原改革方案和化债计划，完成隐债化解，退出平台公司管理后再做进一步重组优化；另外对无经营资质、无人员、无实体资产的企业开展注销清退工作，对符合注销条件的企业逐个清理。
1.科发集团。建议科发集团充分发挥集团企业的决策中心、监管中心作用，围绕集团现有业务板块，以集团化管理模式，进一步完善部门设置。3家招商公司由主管局作为业务主管部门负责管理，其他下属公司分业务板块，充实到集团内部管理。科发集团现阶段以做实主业为目标，根据目前业务布局，一是重资产的运营管理板块，进一步显现优质资产的价值功能，为科发融资提供保障；二是探索将目前财政保障的物业、市政两大业务注入集团，同时可以充分借助科发集团自身统筹管理优势，扩大业务范围，并逐步走向市场，促进科发集团与资产管理产生协同效应，贡献收入及利润增长点。三是投资板块，包含直投项目及各类基金投资，强化投后管理，发挥市场化作用，合理挖掘利润来源。
2.科控集团。建议以现有科控集团的载体为基础，结合区域内资产业态和资源优势，以南大苏州校区建设为核心的教育板块崛起为契机，谋划产学融结合新思路，探索科控未来产业方向的恰当定位。
3.西部文旅集团。建议待西部文旅公司隐债化解结束后，根据产业布局再制订相应的重组方案。
（二）明晰政企职责，强化市场运作能力
一是要进一步推进政企分离，简政放权，落实各企业属于市场主体的权力和责任，提高国企市场化运作能力。国企改革应双向发力，建议政府各职能部门与国企同步梳理出各自的职责，双向沟通协调，分别完善各自的体制机制，明确人权、事权、财权。二是建议片区各企业制订适合自身的长期规划和三年行动计划，进一步打破区域限制和思维定式，根据现有资源资产，积极加强与区级国企的合作，与发展成熟、有规模和市场化经验的优质国企联合发展、打包经营，围绕太湖科学城重点产业方向拓展新的业务领域，提高企业自身造血功能和融资实力。
（三）激发企业活力，增强自主创新能力
一是制度建设方面，根据现行制度，深层次完善已搭建的架构和制度建设，对试行阶段存在的问题提出优化方案，由国资、国企共同探索适应现代企业发展的内控体系，完善业务监督、综合监督体系；二是人才梯队建设方面，建议由党政办（组织人事）牵头，根据岗位设置要求，拓宽人才选拔渠道和路径，通过在片区外竞聘、招聘，片区内借调等多种渠道，培养和完善符合现代企业发展的运营、管理人才团队。三是薪酬考核体系方面，建议由党政办（组织人事）牵头，国资办、片区各国企等配合制定能上能下、能进能出的用人机制，同时制定或完善绩效薪酬体系、考核体系，适当控制人力成本，建立健全与劳动市场基本适应、与企业功能定位和经济效益挂钩的工资结构和合理增长激励机制。
（四）创新监管模式，推动国资提质增效
通过健全覆盖国资监管全部业务领域的出资人监督制度，转变国资监管职能，实现从管资产到管资本的转变。进一步完善监管体系，优化财政局（国资办）处室设置，培养国资办专业人才，由分管局长相对独立地负责片区内国资监管工作，原国企财务人员根据公司架构及部门设置，调整至相应岗位。国资办根据“分级监管”制度，依据管委会授权，对国有企业投资（包括：项目投资方案、企业主业和战略规划、企业改革、企业合并、分立、解散、清算）、产权（包括：企业产权登记、产权变动、国有资本权益变动、产权界定、发债计划）、财务（包括：企业负责人业绩考核、企业清产核资）等方面进行监管。
参考文献
［1］徐俊．地方国有企业改革背景下财务管理研究［J］．财务管理研究，2022（1）：94-99.
［2］孙明忍．新形势下国有企业治理模式构建［J］．首席财务官，2020（12）：83-84.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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推动基层国有企业实体化运作的研究论文
人参与 2024-12-24 10:01:40 分类 : 经济学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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