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［摘要］随着经济稳步发展，科学技术日新月异，新兴产业繁荣发展，人们的日常工作和社会生活日益丰富。然而，市场环境日益复杂，企业间竞争逐渐趋向白热化，为了强化企业内部管理，企业将各个责任中心由原本的收入中心和成本中心改造为虚拟利润中心。在此过程中，企业引入内部转移定价机制，按虚拟利润中心进行全成本核算，为各中心的独立核算提供了客观条件。另外，内部转移价格定价机制在复杂的内部市场交易体系中发挥重要作用，设定合理的内部转移价格为企业整体利益最大化的实现提供保障。企业通过这种改造，不仅能够提供更为及时、客观和准确的绩效考核信息，还能激发各虚拟利润中心的经营活力，有效降低成本提高收入，最终提高企业整体经营业绩。本文在深入剖析虚拟利润中心及内部转移定价机制的基础上，进一步探讨如何通过深度融合业绩评价指标以优化部门管理决策，给企业提供了一种创新的企业成本管理方法思路。
［关键词］企业成本管理；虚拟利润中心；内部转移定价
0引言
随着全球经济的蓬勃发展和全球化步伐的不断加快，企业的经营和发展面临着前所未有的新挑战和新要求。面对复杂多变的经济环境，企业必须加强内部治理的改革和创新，优化成本管理，在发展的同时，持续提升其核心竞争力。虚拟利润中心在成本管理领域的应用，对提高其成本控制效果具有重要的促进作用。我们可以将企业视为一个内部市场体系，在这一框架下引入虚拟利润中心模式。通过合理设定内部转移价格，构建虚拟利润中心运作的核心机制，以确保其高效运转。在制定内部转移价格时，应始终贯彻以企业整体利益为导向的原则，使其具有明确的目的性和周密的计划性。在现阶段，如何引入新的成本管理理念，不断优化完善成本管理措施，多举措降低企业运营成本，已成为各个企业亟待解决的难题[1]。
1虚拟利润中心的引入
1.1构建健全的内部模拟市场
责任中心是指企业内部承担一定经济责任，并享有相应权利的责任单位。责任中心的价值贡献需要通过成本效益核算的方式来确定。企业的内部交易通常没有确定的合同定价或市场定价，因此，在评估责任中心对组织的价值贡献时，企业需要采取其他方法，如构建健全的内部模拟市场。构建此市场需要完善内部市场交易结算体系，确定各责任中心之间内部交易的价格，进而运用客观的利润计算方法核算效益。
企业内部模拟市场是将企业内部各中心作为独立的市场主体进行管理，引入市场运作机制，按照市场化模拟结算以往在企业内部各部门之间无偿提供的配套服务，形成完整的收入、支出循环。企业管理者根据测算出的各中心的模拟收入和模拟成本，可以了解各中心的真实经营水平和盈利能力。内部模拟市场的构建，焕发了企业的发展活力，同时激励员工提高工作效率。
1.2建立部门级虚拟利润中心
企业通过对价值活动进行划分，使内部各部门能够遵循外部市场运作机制对每项经济业务的投入产出进行量化评估，以精确衡量每个交易主体所创造的价值贡献。建立部门级虚拟利润中心，企业首先需要对内部的各项价值活动及财务核算特点进行全面的了解，明确部门级虚拟利润中心的业务范围和预期目标，并确定部门的成本中心和收入来源。其次，在核算的基础上制定部门级虚拟利润中心的预算和计划，并建立相对应的核算与考核体系。最后，确定部门级虚拟利润中心的责任人和管理人员。
内部模拟市场以“虚拟利润”为核心，量化反映各部门的真实经营成果和价值贡献。虚拟利润中心以业务单元或者部门为考核对象，鼓励各部门之间相互配合，促进企业内部各个部门之间的合作与协调，共同实现企业的总体目标。这种考核方式可以有效地提高企业的资源利用效率和生产效率，从而降低成本。
1.3确定内部转移定价
企业内部转移价格也称为内部结算价格，它是指企业内部各部门主体在交易活动中，相互提供产品、服务、资产、权利时所采用的一种结算价格。
企业可以将其自身视为一个完整的内部市场体系，内部转移价格是这一市场体系高效运作的关键枢纽。它不仅为公司内部交易双方提供了一个评估产品、服务、资产、权利转移价值的标准，还引导各部门制定更精确的经营战略。制定合理的内部转移价格有助于企业科学地衡量和评估各部门的工作成效，充分发掘企业内部潜力，有效地降低成本和资源消耗，同时充分调动各部门生产经营的积极性，推动企业完善内部经济核算机制。
内部转移定价一般包括三种形式：以成本为基础并附加一定目标利润设定转移价格、以市场中的可比交易价格为基础设定转移价格[2]，以及内部交易双方协商达成一致后确定的转移价格。这三种形式各具特色，企业可以根据实际需求和内部市场环境灵活选择。
2虚拟利润中心的核算
虚拟利润中心的收入与成本核算是衡量价值贡献的基础，也是实现企业内部多维精细化管理、提升内部管理水平的有效方式。企业在确定内部转移定价的基础上，对各部门级虚拟利润中心进行收入与成本核算，具体的核算方式与结果均应体现企业的内部业务特性（见图1）。
虚拟利润中心把特定的业务部门当作一个独立的虚拟盈利主体，其工作成果为“产出”，各项费用的支出为“投入”，利润则为产出与投入的差额。在评估过程中，不仅关注各部门工作成果完成情况，同时还要重视各部门所消耗的资源情况[3]。企业可依据“按劳分配”的思路建立核心模型：产出减去投入等于利润。
2.1虚拟利润中心收入核算
（1）以业务类型为基础，针对不同业务的特点，如完成情况、独立或协同完成等，分别开展“差异化”收入核算，以实现收入的精确计量。具体而言，对已完成的业务，根据完成量确认收入；对未完成的业务，根据完工进度和配比原则确认收入[4]；对协同完成的业务，可以采取合理的分摊机制来确认收入。
（2）参照协商定价机制，企业可实施分阶段逐级留存的策略，在公司层级和技术层级预留必要的管理费用、运营成本以及预期利润后，将剩余资金作为价值链下游的收入，并相应地计入本级别的成本中核算[2]。
2.2虚拟利润中心全成本核算
虚拟利润中心的成本可划分为直接归属于特定产品或服务的成本（直接成本）和不直接与特定产品或服务相关联的成本（间接成本）。直接成本应当依据配比原则，与收入相互对应。间接成本则应根据“成本归属原则”，即成本应由实际使用资源的部门承担，多部门协同的项目按合理比例分摊。
全成本核算是针对虚拟利润中心所进行的一项整体性工作。它要求对每个中心的所有经济活动进行详细地记录和分析，包括收入、成本、费用等数据。通过对这些数据进行处理，可以计算出每个中心的利润或亏损，准确反映企业的成本构成，进而客观评价其经济效益。
全成本核算并非固定模式，而是需要根据企业的实际情况进行调整和优化。同时，企业应将其与战略目标、业务流程等紧密结合，形成具有企业特色的全成本核算体系。
2.3虚拟利润中心在成本管理中的应用
企业可以通过设立虚拟利润中心来达到精细化管理、控制成本的目的。例如，结合部门实际情况设立明确的业绩评价指标来精确评估各部门的绩效。这种核算考核方式，既可以全面梳理企业内部的成本结构，又能够将业绩评价指标和企业的成本管理相融合，为优化部门管理决策提供了一种创新的财务管理方法。
2.4深度融合业绩评价指标
首先，虚拟利润中心的核心是将生产或业务活动过程中的各个环节视为独立的利润中心。每个中心均可以设定具体的业绩目标和关键绩效评价指标（KPIs），这些指标不仅包括财务指标，如收入、成本、利润等，还包括非财务指标，如客户满意度、市场占有率等。例如，企业可以设定一个标准成本，其与实际成本的比值即为各中心的“利润”。在多种业绩目标和指标体系下，每个中心都能够清楚地了解自己的成本和收入状况，并客观准确地评估自身的业绩表现。企业管理者可根据评估结果激励各中心更加积极地寻找控制成本和提高业绩的方法，提升整个企业的绩效水平。
其次，业绩评价指标的深度融合对加强企业内部各部门间的协同合作具有重要意义。企业的利益最大化是各部门追求的终极目标。虚拟利润中心通过共享成本数据来明确各中心的业绩评价指标，使各部门能够清晰地把握各自的工作重点与成果，减少内部竞争与资源浪费。企业各部门协同合作，在追求各自业绩目标的同时，保障企业的资源得到最优配置并提高整体效益。此外，企业应定期对各中心的业绩进行评估和反馈，不断加强绩效评估指标和企业内部协同发展之间的关联性，使企业能够及时发现存在的问题并加以解决，确保企业稳健发展。
2.5优化部门管理决策
虚拟利润中心所采用的全成本核算模式为企业提供了丰富的成本数据和业绩信息，这些信息在优化部门管理决策时发挥着举足轻重的作用。企业通过模拟内部交易流程，确定内部结算价格，从而实现成本的精准分摊和收益的精确核算，为部门管理提供更准确的数据支持。企业通过对这些数据进行深入分析，能够识别出各利润中心在运营过程中的薄弱环节和提升机会，从而帮助管理者制定出更加科学、合理的管理策略。
企业可以根据核算结果识别成本产生的来源并分析其动因，有助于管理者深入了解本部门的成本构成，并对高成本区域和不必要的资源浪费现象采取针对性的成本控制措施，如优化采购流程、减少运营开支、提高生产效率等。在市场拓展和产品创新方面，企业通过对比各虚拟利润中心的业绩数据，可以发现具有较大增长潜力的业务，从而制定更加有针对性的策略。在资源配置方面，企业可以根据各利润中心的业绩数据和需求情况，合理分配资源和资金，确保资源的高效利用和整体效益的最大化。
虚拟利润中心为管理层提供了一个明确的业绩反馈机制。这种反馈机制具有实时性的特点，一方面，管理层可以通过对比分析预算和实际业绩之间的差异，将分析结果作为企业经营调整的依据，从而提高企业总体战略决策的准确性。另一方面，管理层可以依据各部门的业绩评估结果，了解各部门为实现企业的总体战略目标所作的贡献，并采取有效措施提高部门业绩，使部门决策与企业总体战略目标保持一致。
3结束语
虚拟利润中心的引入和内部转移定价策略的实施，为企业的成本管理提供了新的视角和工具。虚拟利润中心全成本核算模式也为企业科学合理地配置资源，实现企业总体战略目标提供了丰富的数据来源。借助虚拟利润中心，企业的成本核算和控制措施也更加成熟，进一步提高了企业资源利用效率和生产效率。虚拟利润中心通过深度融合业绩评价指标，加强了企业内部各部门之间的合作与协调，优化部门管理决策，使企业更好地实现利益最大化的战略目标。
主要参考文献
［1］王如铅.企业成本管理存在的问题及对策探析：以Y企业为例［J］.质量与市场，2023（4）：130-132.
［2］李杰，林立志.虚拟利润中心在工程公司经营管理中的应用研究［J］.中国总会计师，2022（5）：124-127.
［3］黄振锋.在全面预算管理中建立虚拟利润中心的探讨：以HH公司为例［J］.中国集体经济，2020（12）：138-140.
［4］袁方，林妮娜.基于业财融合的部门多维精细化管理研究：以电网科研单位A为例［J］.财政监督，2021（20）：86-90.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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虚拟利润中心在企业成本管理中的应用研究论文
人参与 2025-01-06 11:07:13 分类 : 管理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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