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摘要：预算是国有企业战略规划、管理控制、评价激励的重要工具，预算管理工具在企业广泛运用的同时，也暴露出了诸多共性或个性的问题，影响预算管理的推行效果。本文梳理了国有企业预算管理面临的问题，提出了优化预算管理的思路和建议，以帮助国有企业提高预算管理的水平。
关键词：预算管理；国有企业；财务管理
2006年财政部修订《企业财务通则》，明确提出企业实施全面预算管理的总体目标。之后，国家又陆续出台多项制度不断深化全面预算管理。在对预算工具的运用上，我国国有企业进行了较长时间的探索，取得了较好的效果。但不可否认的是，当前国有企业预算管理仍然面临一些困境，影响了预算功能的发挥。
一、预算管理概念
本文所指预算管理为全面预算管理，并不单指财务预算。本文认为，全面预算管理是通过对资源的有效配置助力企业战略落地实施的工具，是关于企业在一定时期内各项经营活动、财务活动的总体预测，包括经营预算和财务预算。一切的预算管理都是由预算编制开始的，企业可以采用“自下而上”“自上而下”或“上下结合”的方式编制预算，经过多次商讨、博弈之后，形成可量化的预算目标，提交决策机构（预算管理委员会）审批，审批通过后以正式文件下达。预算一旦下达，即在企业内部被赋予刚性约束力，必须被严格执行。预算的执行是预算管理成功与否的关键，在这个过程中，预算首先被进一步分解到各业务部门、各员工和各项目，否则，预算管理目标将成为“空中楼阁”，毫无意义。分解工作完成之后，则按照计划有序实施，并定期开展预算执行分析，出具相应的预算实施分析报告和报表，查找存在的问题，提出措施和建议。
二、理论研究现状
已有不少学者围绕国有企业预算管理开展研究。刘俊茹［1］以企业预算管理历史分析及未来展望为研究主题，研究对象是当时西方最新发展的预算实务，通过探究不同预算实践的异同点，找到共同的预算机理。在此基础上，对预算管理的未来进行了展望，对中国企业的预算管理提出了建议和启发。黄锦亮［2］认为，影响预算功能发挥的原因有三方面：企业管理中固有的问题、预算工具本身的问题、预算使用过程中的问题。作者将企业对预算的运用方式分为“决策导向型”和“控制导向型”，并指出这两种方式之间是相互制约的，无法同时兼顾，同时分析出造成这种现象的原因是人的自利动机。最后，从解决预算工具本身的问题和解决预算工具使用过程中的问题两个方面提出了缓解预算管理困境的思路和建议。张祎［3］基于代理理论，分析了预算松弛产生的原因，即上下级之间的利益冲突、信息不对称以及预算参与。在此基础上，作者提出了理论假设并设计了计量模型，利用回归分析验证假设。然后又基于代理理论找到了治理预算松弛的薪酬计划和声誉机制，最后提出了治理预算松弛的多种策略。赵诗晴［4］以L企业为代表，研究全面预算管理在军工企业中的运用，认为全面预算管理是一种行之有效的控制管理方法。
综上，国内学者对我国企业预算管理的研究成果丰硕。既有对历史的梳理，也有对未来的展望；既有理论研究，也有案例分析。
三、国有企业预算管理存在的问题
（一）预算编制缺乏科学性和合理性
国有企业“预算松弛”现象较为明显。为了保证预算计划的实现，出于谨慎性原则，预算编制人员在面对不确定性时，的确有必要将风险因素考虑到预算中。但是为避免无法完成预算而受到惩罚，员工会在必要性之外低估收入、高估成本，这种“预算松弛”会造成企业资源的浪费，甚至是国有资产的流失，不可避免影响企业经营效率。国有企业预算缺乏科学性和合理性还表现为过度依赖以往经验而未充分考虑客观事实。当前，国有企业预算编制多采用增量预算，可以有效减轻工作量，也可以充分借鉴过去成熟的经验、避免走过去的弯路，但是往往忽略了市场变化和企业当前的实际情况，最终导致难以实现预定目标。此外，预算编制过程中还存在“资源霸占”现象，对于成本中心或者成本费用性项目，员工会担心可支配资金较少影响业务的正常开展，也会担心当期预算金额较少会影响以后年度的预算审批，因此在编制预算时会刻意“留有余地”，使得预算数据失真。
（二）预算管控执行不到位
国有企业预算执行问题主要体现在执行进度滞后、严重偏离目标、执行质量不高三个方面。首先，预算执行进度滞后主要表现为年底“突击花钱”，职工往往重视业务的开展，但是没有完全按照合同收付款项，也疏于履行财务流程，导致财务入账时间严重滞后，核算与业务脱节，预算分析的时效性和准确性大打折扣。其次，国有企业预算执行严重偏离目标的现象较为常见，虽然有预算调整制度的存在，但由于管理水平不足、管控程度不严等多种因素，往往会出现大额的偏差，直接影响预算管理的水平和企业经营活动的成果，同时也是对预算编制科学性和合理性的质疑。再者，由于上述现象的存在，预算执行质量也不可避免受到影响。为了实现预算目标，避免受到上级部门的考核和惩罚，财务人员在填制年度决算报表时，往往通过调整账务的方式在数字上做文章，使预算成为“数字游戏”，严重影响了会计信息质量。
（三）预算考核机制不健全
国有企业预算考核机制存在的问题也可以从三个方面进行分析。首先，考核的目的上，国有企业在对预算的功能定位上主要强调“控制”，将薪酬和预算指标挂钩。在这种考核目的下，由于人的自利动机，往往会导致“数字游戏”的出现。要么是在制定预算目标时讨价还价，要么是为了完成目标而操纵利润，容易诱发道德风险。其次，考核的方式上，国有企业主要编制年度预算，要求大部分项目在一个会计年度内完成，这种定期预算往往与实际业务脱离，缺乏弹性和快速有效的应对机制。在“不允许跨年”的规定下，业务人员需要在完成预算和追求项目质量上寻求一种平衡，为了完成预算不得不在当年度支付资金，但是资金支付后会缺乏对项目供应商的有效约束，最终导致有的项目草草了事，对预算功能的发挥和企业经营的质效是一种制约。最后，考核的内容上，预算责任的延伸层级不够，基层员工预算管理意识不强。另一方面，通常只考核能量化的财务指标，考核的结果并不能有效体现各责任中心的真实业绩和贡献，甚至导致更多的压力给到财务部门和预算管理部门。
四、国有企业预算管理困境的原因分析
任何一种管理工具都有其优点和局限性，预算同样如此。在最初引入预算工具的时候，人们就已经认识到未来不可预测，无论采用何种预算编制方法，都不可能做到绝对科学、准确，关键在于如何合理运用预算工具为企业服务。因此，本文不讨论预算工具本身的问题，只研究通过人的主观意识和行为可以克服的问题。
（一）预算管理制度不健全
20世纪80年代，我国引进全面预算管理，此后我国政府陆续出台了一系列预算管理相关制度。例如：1999年，国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确提出“推行全面预算管理”；2008年5月，财政部等五部委下发的《企业内部控制基本规范》，将预算列为重要的控制活动和风险控制措施；2022年3月，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确指出要持续完善五大体系，其中包括“完善纵横贯通的全面预算管理体系”。同时，我国国有企业也在不断健全预算管理机制，由粗放向精益逐步转变。但是，制度建设依然有很多漏洞和有待完善的空间。预算管理组织职责权限不清晰、编制方法不明确、预算执行与管控不严格、考核无依据或者不考核等问题依然较为突出，制度触及不到的地方只能依靠“人治”，最终导致管理的效力大打折扣。
（二）预算管理信息化程度较低
近年来，“大云物移智链”等信息技术飞速发展，不断融入经济社会发展的各领域全过程，影响着企业的运行模式和生产方式，也改变了财务管理的工作思维和形态。我国国有企业也在积极探索推进财务管理的信息化进程，预算作为一种能够全面覆盖企业经营环节的管理工具，建设与之相匹配的信息系统是很有必要的。然而，目前很多企业并未建成功能完善的预算管理信息系统，预算管理更多依靠手工开展。一般来说，企业会在前一年的年底启动次年的预算编制程序，在经过数次的上报、决策、下达之后，正式的预算目标会在第二年年初确定。这个过程完全依靠手工操作的话，不仅耗时耗力，数据质量也很难保证，后续的过程管控、执行分析等工作同样无法及时高效开展，最终导致整体预算管理的效率低下、时效性差。对于已经拥有预算管理信息系统的企业来说，普遍存在“数据孤岛”问题，预算系统没有与经法、物资、员工报销等系统互联互通，数据的提取、传输受阻，进一步导致预算管理的功能不能有效发挥。
五、国有企业优化预算管理的思路和建议
（一）修订完善符合实际的管理制度
没有规矩不成方圆，任何一个企业想要实现高质量发展，除了要提供优质的产品和服务，还需要完善的管理制度支撑企业的运转，提高运营效率。同样的，有效的预算管理离不开完善的预算管理制度。正如前文所述，我国政府围绕预算管理出台了一系列制度，这些制度对国有企业具有非常重要的指导意义。同时，我们必须看到，不同的国有企业，其战略愿景、业务特点、管理模式、发展阶段也各不相同。因此，国有企业有必要在已有制度的指导、约束下，借鉴国内外成熟的预算管理经验，结合自身特点细化适用的预算管理制度和方案，明确预算管理体系、组织机构与职责分工、预算管理的内容、预算编制、审批、下达、执行与考评等事项，使预算管理制度覆盖业务全流程、延伸到各个管理层级，使制度管理的理念深入人心。
（二）科学合理地加强预算成本管控
针对管理中的“预算松弛”和“资源霸占”现象，国有企业有必要科学合理地加强成本管控。事实上，很多国有企业在控制预算成本方面是有迫切需求的，高质量的成本预算管控有助于提高国有企业的经营水平、解决现金困境，也可以有效降低潜在的财务风险，最大限度做到国有资产的保值增值。基于此，国有企业应提升成本管控的意识和水平，充分运用标准成本体系，在国家、行业政策标准和价格水平基础上，结合自身实际经营情况，全面梳理业务流程，充分考虑各种可能的影响因素，形成成本定额标准，并不断迭代更新，以此为预算编制提供支撑。同时，企业应加强横向对比，在编制和审查预算的环节，与同行业其他企业建立对标机制，在分析差异化、寻找共同点的基础上，制定合理预算目标，进一步促进降本增效。
（三）加快预算管理信息化建设进程
预算工具的本质决定了其必然成为一个数据中心，随着社会的不断进步，预算需要处理的数据也在不断增加。正如前文所述，信息化建设的滞后将严重影响预算管理的质量和效率，国有企业应加快建设和完善预算管理信息系统。当然不只是预算管理，企业别的方面也应如此。预算是为战略服务的，预算管理信息系统能够帮助企业实现战略的有效落实。信息系统是协同高效的，因此，预算管理信息系统也能提升企业资源的分配效率。理想的预算管理信息系统应包括预算编制、分解发布、执行监控等全业务流程的所有功能，通过预算管理信息系统，能够可视化获取企业的经营信息，能够更好地发挥数据集成优势，能够支撑预算业务全过程、全环节的管理。同时应与其他信息系统横向联动，能够及时获取企业各类业财数据，实现各系统之间数据交互共享，将预算管控关口延伸到业务前端，加强对业务的事前、事中控制，提升预算分析控制的灵活性和及时性。
六、结语
综上所述，我国已进入全面预算管理时期，我国企业也在经营发展的过程中对预算管理进行了运用和探索。当前国有企业预算管理依然存在较多不可忽视的问题，制约了预算工具功能的发挥。造成这些问题的原因是多方面的，例如，管理制度的不健全以及预算管理信息化水平较低，国有企业应充分发挥中国特色社会主义经济的“顶梁柱”作用，结合自身经营实际，逐步完善制度建设，加强预算成本管控，营造良好工作氛围，积极拥抱数字经济浪潮，更好地发挥预算管理工具的价值。
参考文献
［1］刘俊茹．企业预算管理历史分析及未来展望［D］．厦门大学，2006.
［2］黄锦亮．企业预算管理的困境与对策研究［D］．财政部财政科学研究所，2012.
［3］张祎．代理理论下企业下属预算松弛倾向治理研究［D］.燕山大学，2016.
［4］赵诗晴．L企业全面预算管理案例研究［D］．中国财政科学研究院，2021.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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关于国有企业预算管理的思考论文
人参与 2024-11-14 09:34:44 分类 : 经济学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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