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［摘要］随着政府会计准则制度的落实，事后核算过程中存在的风险管理被动、成本管理方式粗放、责任追溯困难等问题暴露出来。实现成本管理从传统事后核算向过程控制转变，已经成为医院必须面对的问题。鉴于此，文章讨论事后核算的弊端，分析医院成本管理从事后核算向过程控制转变的必要性，讨论现阶段医院成本管理向过程控制转变面临的难点，并提出应对策略，以期帮助医院成本管理从事后核算向过程控制完美蜕变。
［关键词］事后核算；全过程控制；成本管理；医院管理
0前言
在过去很长一段时间里，医院成本管理都以事后核算为主。2019年政府会计准则制度实施后，向医院传统成本管理提出挑战，要求医院理顺成本产生链条，找到影响因素，做到针对性管理。医院必须响应政策，总结成本管理工作现状，明确事后核算工作的弊端，认清成本全过程控制的优势，发现两种模式前后转变的难点，在此基础上以制度、技术、人才为重要抓手，努力推进医院成本管理改革，确保成本管理从事后核算向全过程控制顺利过渡。
1医院成本管理事后核算的弊端
1.1无法有效控制成本
部分医院成本管理和预算脱节，事前缺乏预算，事后核算无法有效发挥出监控作用，不能控制成本生成，难以确保各科室每月成本支出的合理性，这直接导致医院各科室、职能部门出现了成本超预算的问题［1］。
1.2难以有效发挥成本管理职能
只重视事后核算，便会轻视成本形成链条，无法找到成本形成的原因，容易出现责任不清晰等问题。在这样的背景下，有关人员在利益驱使下可能出现弄虚作假行为，直接造成医院成本增加。该类行为若是扩散，将会导致医院成本管理工作形同虚设。
2医院成本管理从事后核算向过程控制转变的意义
2.1可有效衔接政府会计准则制度
政府会计准则制度要求医院实现全面成本管理，对各类成本进行全过程跟踪，找到成本成因和影响因素。医院执行成本过程控制，响应了政府会计准则制度，及早从事后核算向过程控制转变，会顺利度过磨合期，更好地与政府会计准则制度衔接，可以构建更为完善的成本管理体系，保证医院可持续发展。
2.2化被动为主动可避免不良成本产生
汪岱涵等通过具体观察和分析，发现医院在执行高值设备成本控制全过程管理后，对招投标、购后培训和应用、设备故障排除、设备维护等环节实现成本的全过程控制，很好地降低了设备折旧速度和维修成本，避免了*息不对称带来的损失［2］，间接地增加了医院的效益。
3现阶段医院成本管理向过程控制转变面临的难点
3.1制度体系尚不够完善
第一，目前部分医院重业务、轻财务，对医院整体价值链缺乏研究，尚未围绕成本管理形成具有精细化特点的业财融合制度，财务人员不了解各科室业务特点，未掌握其成本发生机制，更不了解影响成本的因素。第二，部分医院现行事后核算管理模式，导致预算管理和成本管理没有充分对接，成本管理没有完全融入预算管理中，核算结果不能体现预算执行过程中成本的变动规律。第三，成本管理监督制度不完善，主要表现为监督主体不明确、监督流程不规范、监督方法不丰富，做不到全过程监督，成本管理过程中存在诸多漏洞。第四，绩效考核制度有待完善。现行的成本管理绩效考核指标不全面，非财务指标、非量化指标等缺失严重，无法通过绩效考核发现成本管理中的深层问题。
3.2技术体系尚不完善
第一，系统之间不兼容。医院*息系统（Hospital Information System,HIS）、企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning,ERP）、办公自动化系统（Office Automation,OA）是医院三大系统，但三者融合不足，不能保证有关成本数据的共享。第二，医院各科室成本管控仍然以科室成本、病种成本核算为主。住院部的成本核算中，成本科目不健全，很多相关成本没有被列入成本监管范畴，造成了现有成本统计无法反映住院部真实情况的问题。第三，部分医院的财务部门成本管理系统中，缺乏成本风险预警技术，无法发挥出财务部门风险辨识、风险分析、风险评估以及风险防控的作用。因为财务部门风险管理技术不佳，在按病种分值付费（Diagnosis-Intervention Packet,DIP）的情况下，医院医保成本管控仍然采用传统模式，医院医保成本数据与医保公司系统数据存在差异，对医院医保管理造成负面影响。第四，缺乏与政府会计准则制度相匹配的成本管理技术。政府会计准则制度要求医院取消药品进销差价，药品收支不再单独列出，将医药收入并入医疗收入。但部分医院在成本管理层面技术滞后，尚未形成与政府会计准则制度相匹配的管理技术。在医院纷纷落实政府会计准则制度背景下，此类医院所要付出的磨合成本会更高，医院的利润空间将被压缩。
3.3工作人员素养有待提升
第一，财务人员综合能力不强。政府会计准则制度、DIP模式实行后，要求财务人员了解各部门业务，便于抓取各部门成本管理的关键点，给出相应的指导方案。现阶段，医院财务部门人员不熟悉临床病种，不了解同一病种不同患者，或者同一患者不同时期诊疗方案存在的差异［3］，因此，财务人员在病种成本核算方面有着较大压力。第二，同一成本的控制主体缺乏良好的职业精神，药品采购时财务人员、采购人员、招投标管理人员之间缺乏**，导致药品成本居高不下。第三，在成本核算中，部分工作人员只重视核算结果，不重视数据的真伪，核算结果不准确，影响医院经营决策。
4确保医院成本管理从事后核算向过程控制平稳过渡的策略
4.1建立健全与过程控制相匹配的制度体系
第一，建立业财融合制度。以国务院国有资产监督管理委员会提出的国有企业落实业财融合的要求为参考，以落实政府会计准则制度为契机，积极构建业财融合制度。首先，梳理医院业务的价值链，最终可以将医院价值链确定为人力资源价值链、资产价值链、医院业务价值链等。人力资源价值链包括招聘、培训、考核、激励等环节；资产价值链包括资产需求、资产购进、资产维护和更新、资产折旧等环节；医院业务价值链是将各科室、各职能及非职能部门的业务分类，然后梳理业务流程，确定每一个环节的具体成本的形成关键点。在这些价值链中，要融入患者价值链，站在患者角度观察价值链，避免医院原有价值链为了追求经济利益而忽视患者体验、患者利益的问题。其次，财务部门沉入各价值链中，与各科室、各部门充分交互，力争追本溯源，明晰每一条价值链的成本成因、影响因素，并将各类成本按照政府会计准则制度归类、统计、分析，形成成本分析表。第二，将制度保障预算管理与成本过程控制充分结合。在组织架构上将预算管理和成本过程控制相结合，将二者的责任主体集中于预算管理办公室，由该机构负责编制和修订医院预算管理制度、标准成本体系，并对二者融合进行全过程监督，保证成本过程控制所形成的数据成为衡量预算管理质量的关键参考，让预算管理工作指引成本过程控制，让成本管理拥有清晰目标。第三，将预算管理办公室作为第一监督主体，财务部门将业财融合模式融入各价值链，对成本实施监控；内部审计部门对预算管理办公室、财务部门工作进行履职监督和经济监督，具体监督方法以*息技术为抓手，实现全过程不间断监督，确保责任可追溯。第四，建立健全考核制度，丰富考核指标，将预算管理、成本管理相结合，针对政府会计准则制度中提出的医疗、教学、科研、预防活动、科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、疾病诊断相关分组（Diagnosis Related Groups,DRG）成本、诊次以及床日成本等形成详细的考核指标。比如，医疗服务项目成本将人员成本、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他医疗费作为评价对象，通过成本预算清单对成本预算执行效果进行评价。如此就能有效避免评价指标形式化、指标单一等问题。
4.2健全技术体系，确保成本过程控制落地
第一，实现HIS、ERP、OA系统兼容和连接。医院应积极购进功能强大的HIS系统，将医院中心服务器与医保系统服务器连接，为了保证*息安全，需要在二者之间加设防火墙，避免数据被劫持、篡改而给医院管理带来风险，进而增加医院医保管理成本。为了保证内部预算管理、成本管理与财务部门对接，并保证实现业财融合，需要将医院HIS与财务ERP系统、医院OA办公系统融合，具体操作是设置对接端口，保证数据交换，实现财务*息、医院各类*息共享。三者融合后，财务部门可以进入医院各个价值链，分析成本形成原因，确定影响因素，最终按照政府会计准则制度提供全成本分析表。第二，结合政府会计准则制度形成灵活的医院科室成本管理系统。主要是明确各科室的性质，从宏观区分为医疗科室、临床服务类科室、既有医疗又有服务类科室、行政管理和后勤保障类科室，并针对以上科室分别建立标准化成本核算表，明确成本项目，避免遗漏。成本科目确立后，分析现行成本，形成合理预算，将预算根据业务流程进行分解，便于成本的过程控制。第三，建立健全医院财务部门成本过程控制风险预警系统。在医院各科室、各部门财务数据归集到财务部门之后，财务部门结合之前调查所得的各科室、各部门价值链成本影响因素设立预警指标。当某一项指标达到阈值时，系统会自动发出警报，提醒财务人员相关风险，并给出风险处理建议。DIP付费模式下，于系统中针对年度医保预算总额、累加病种分值、月度预结算、年度决算设立预警指标，保证医院医保控费过程化，避免医保控费不良对成本管理产生冲击。第四，引入成本管理精细化技术。要结合政府会计准则制度建立成本过程管控组织架构，在具体成本管理中融入精细化思维。首先，积极学习政府会计准则制度，以其为参考区分医院各类成本，确保每个科室、每个部门的所有成本形成链条并清晰可见。其次，形成每一种成本的管理系数，以此明确成本的重要性，做到成本管控重点突出，形成以点带面的管理格局。通过系统手段，保证政府会计准则制度融入成本控制过程中。最后，成本管理部门积极地将平衡计分卡、业绩管理、价值链分析等工具融入工作中，为医院业财融合的实现提供技术支持［4］。
4.3动态培训提升全员成本过程控制能力
第一，提升财务人员综合能力。以某个部门为示范点，充分对接政府会计准则制度、DIP政策，对各类成本形成过程进行控制。财务部门全面跟踪试点项目，彻底理顺该部门成本链，并对该部门成本管理具体实务进行指导，提升财务人员综合能力。以业财融合为重点内容，严格要求财务人员熟悉科室的工作内容。尤其是要加强对病种分类、病种成本核算的学习。对于DIP下出现的所有成本管理问题，需要以专门研究小组对DIP流程等进行全过程梳理，务必找到具体原因，并拟定解决方案。例如，对不同病种的诊断、化验、用药、理疗、住院等进行全过程跟踪分析，力争进行最为合理的病种成本分析报告，确保医保工作和医保系统同频［5］。第二，对同一成本不同阶段的管理落实责任，要求相关责任人实现动态交互，对成本进行全过程观察、分析、调控，奖励绩优者。第三，结合HIS、ERP、OA等系统以及有关员工的工作内容，实现针对性*息技术培训，提高其*息技术操作能力，保证成本过程控制*息化。例如，药品成本过程控制中，有关人员可以利用*息系统收集药品消耗、采购、库存等数据，并建立数据库，以该数据库充分体现药品成本变动规律［6］。
5结束语
在新时代背景下，医院必须努力做好成本管理，在降低成本的基础上彰显医院的公益性。为此，医院要努力打破传统事后核算模式的局限，以制度、技术创新形成成本过程控制，将预算管理和成本管理有效融合，以*息技术做到对成本形成的全过程监督以及数据采集和分析，化被动为主动，以全面的成本过程管控充分反映医院情况，确保医院稳定运营。其中，人的因素至关重要，应以政府会计准则制度、DIP政策的落实为契机，加强各类培训，使成本过程控制深入人心。
主要参考文献
［1］潘云龙.以全成本为重点的医院精细化管理分析［J］.财会学习,2022(24):89-91.
［2］汪岱涵,桑秋菊,都模琴,等.基于PLM评价的全过程管理在医院高值设备成本控制中的研究［J］.中国医疗设备,2023(11):122-126.
［3］孙国群.DIP分值付费后医院成本核算的思考［J］.品牌研究,2023(26):221-223.
［4］季春花.关于公立医院实施业财融合的认识与思考［J］.商业2.0(经济管理),2021(16):32-34.
［5］刘洁兰.公立医院药品精细化管理的成本控制分析［J］.财会学习,2024(2):119-121.
［6］李共笑.公立医院成本核算和成本控制的探讨［J］.投资与创业,2023(7):99-101.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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从事后核算到过程控制的医院成本管理策略探究论文
人参与 2024-11-25 11:24:38 分类 : 管理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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