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摘要：石化企业技改是解决发展瓶颈，提升竞争力的有效手段。文章以中国东南沿海某石化企业运行期精益化项目管理为案例，从健全组织机构、强化责任制度、重视进度计划等方面，对项目全周期梳理、总结、改进：充分进行方案论证，严肃立项审批，严控设计质量，提高采购(返资)效率，优化施工管理，完善后评价体系。形成一套科学管理办法，为项目决策准确、投资及进度可控、实现预期效果、发挥技改项目短、平、快特点提供了保障。
关键词：技术改造；精益化管理；方案立项；项目实施；后评价；项目考核
0引言
近年来，我国石化行业千万吨炼油、百万吨乙烯大型炼化一体化项目迅速发展，是市场快速和高质量发展需求产业升级的结果。化工企业面临运维项目增多，老装置需迅速完成产业升级的困境，技术改造正是解决发展瓶颈、提升竞争力的有效手段之一。
技改投资要平衡与生产的需求关系，其不同于新建项目，是在原有生产系统的基础上实施改造，改造的成败往往直接影响一个系统乃至整个企业的生存发展[1]。项目改造的运行期从项目方案(可研)、立项、设计、采购、施工、后评价全流程进行精益化管理，通过健全组织机构、强化责任制度、重视进度计划，落实后评价等手段，充分发挥技改项目短、平、快的特点，成为企业降本增效的有效抓手。
1技改项目运行期管理现状
本文探析东南沿海某1 500万t/a炼油、100万t/a乙烯石化企业技改项目运行期的精益化管理做法，为后续项目建设提供借鉴。技改项目一般会有三种实施方案：(1)项目外包实施；(2)项目半包实施；(3)项目自主实施[2]。
该企业技改项目采取的是半包实施方案，设计由设计管理部门委托设计承包商完成；采购由采购部门招标完成；施工由施工管理部门委托施工承包商完成；后评价由审计部门组织完成。
第一阶段方案(可研)立项。该阶段由工艺管理部门负主责，组织生产管理部门(工艺、设备、车间、调度、HSE)提出技改需求、组建项目小组、完成技术调研。在投资管理系统(项目管理信息平台)委托设计单位编制方案，组织项目小组、项目实施管理部门(设计、采购、施工、财务)、专家审定方案。在投资管理系统与生产管理部门、财务部、公司领导联合审批项目小组发起项目立项申请，完成大额投资项目报批。编制、报批年度技改项目投资管理计划。
第二阶段项目实施。该阶段由项目管理部负主责：在设计方面，利用投资管理系统委托基础/详细设计，组织设计单位、生产管理部门、项目实施管理部门召开设计开工会，审批和跟进设计计划，组织设计开工会参与方、专家、审图机构设计审查，大额投资项目需报批基础设计及概算审查报告后再详细设计，完成相关设计文件向政府报批，严控设计变更；在进度方面，组织项目实施管理部门、生产管理部门依据方案和立项，编制和报批项目一级计划(设计、采购、施工、结算)，审批二级计划，每周项目例会通报进展，协调进度问题。
第三阶段项目后评价。该阶段由审计部门负主责，制定和报批年度项目后评价计划，组织项目实施管理部门、生产管理部门开展后评价并落实后评价结果应用。
2技改项目运行期管理难点
技改项目管理普遍存在“轻前期，重实施”的现象，项目立项时未进行充分调研，对项目实施的必要性和可行性未进行充分考虑[3]。项目立项存在的问题不利于进度、成本、质量控制，偏离技改目标，增加生产成本。
2.1方案(可研)立项阶段的难点
该阶段决定项目的方向性、可行性、投资收益等，若存在问题，会造成项目“先天缺陷”。
2.1.1方案论证不充分
一些技术人员水平有限，只能套用经验，“头疼医头，脚疼医脚”。如重整脱戊烷塔和脱丁烷塔塔顶气含HCl和H2 S导致燃料气软管泄漏和空气预热器腐蚀，故2017年1#重整技改增设了脱戊烷塔顶气脱氯罐，投用后气体带液导致脱氯效果差；吸取1#重整经验，2022年2#重整增设脱氯罐技改中在脱氯罐前后分别增设分液罐和过滤器；另1#重整脱氯系统计划2023年技改增设分液聚集器和过滤器。
2.1.2方案考虑不周详
部分技术人员缺乏责任心，没有充分考虑可实施性，忽略管线流程和布局、不停工实施、工程量表等项目实施要点，给项目技术和投资带来困难，严重的推倒重来或取消。如制氢装置PSA出口氢气线改造项目，PSA出口返回线解决富氢排放，缺乏工程资料，需技改满足合规使用。然而方案只考虑中间管道更换，不满足监检要求，因此又紧急修改方案，停工抢换整条管道，详细设计与方案设计同步进行，投资由15.46万元增加到45.42万元，在项目实施中再补调整设计方案后的重新立项，有未批先建审计风险。
2.1.3立项计划不严谨
工艺管理部门没有严格执行年度技改项目投资管理计划、区分技改和检维修项目。生产管理部门没有制定项目实施顺序，也没有划分停工期、大检修期实施。项目基本是要求当年方案到施工完成，如此缺乏合理项目周期造成难以按计划实施，完成率低，扰乱了真正优先项目的进行。如煤油加氢煤油线增加冷却设施项目，自2019年装置负荷增加，冷却能力受限，煤油出口装置温度大于47℃,不符合安全要求，罐区有燃爆风险。2023年4月才紧急提报技改，项目未纳入2023年投资计划，立项前提交设备采购订货，方案/详细设计、项目立项同步进行，采购和施工优先实施，提出到完工不到4个月，严重地干扰了其他项目进行，有未批先建审计风险。
2.2实施阶段的难点
项目实施管理是全过程管理的重点阶段，是精益化管理评价中的核心部分，也是项目正常实施管控的关键节点区间[4]。该阶段包括设计、采购、施工、结算，存在难点和偏差。
2.2.1设计准确低、变更多
设计质量受制于原图纸的准确性，现场勘察条件有限等；设计人员缺乏主动，踏勘不充分，欠缺与实际结合；设计图纸审查和交底流于形式；立项和设计阶段考虑不充分，在施工阶段提出增改需求。因此设计准确低，变更多，增加采购、施工难度，延误工期，增加投资。如1#PP装置改造项目，因设计过失，漏发玻璃液位计、安全阀请购单，变温安全栅与进入DCS信号不匹配，设备位号、阀组位置与原系统不一致等；方案考虑不充分、设计审查不重视，施工中增加变更：2511单元丁烯进料泵出口增加回流线，含调节阀、质量流量计、DCS/SIS卡件，3352单元1-丁烯供料线上增加流量计，2554单元乙烯出装置线上增加流量计。该项目含5个单元，设计变更图纸多，造成施工麻烦，延误中交6个月，投资超5%。
2.2.2采购易超概算、返资慢
项目投资依据方案估算，方案细化深度和价格时效局限，投资保守控价，施工安全措施增加等，会造成项目超过概算。项目概算超报批投资5%(含)需重新立项，且投资超200万元(含)还需向上级单位报批，故项目实施严格依照方案，概算无调增空间。项目超概后需调增概算再立项，有调增投资审计风险。返资慢原因是增加上级采购部门后采购流程延长，同时与公司采购部门返资责任不清、厂家不严肃对待、设计专业弱等有关。返资慢延迟设计进度，影响项目进度。如1#加氢裂化粗液化气泵P204、P218增加消防喷淋项目，2022年12月至2023年3月完成方案和立项，2023年5月完成详细设计。方案时雨淋阀中电磁阀未与原系统对标，按国产估价；2023年3月联动缆线规范燃烧性能指标提高，价格比方案增加30%；2023上半年火灾报警设备价格上涨。2023年7月设备费超概算，调增概算由58.46万至65.42万，超报批投资11.91%，2023年8月项目重新立项。POSM废液焚烧新增空压机项目空压机返资，厂家不积极，缺乏石化行业制造能力，故公司生产管理部门、设计院需前往厂家和以视频方式指导和交流，另上级采购公司认为其主责是招标和签订合同，公司采购部门以合同不是其主签，无法管控厂家，均未对协议和返资采取管控措施，最终使技术协议和返资进度滞后3个半月。
2.2.3施工轻计划、超工期
石化行业技改项目进度紧迫、生产约束、安全严格是制约项目一级计划执行因素。项目缺乏预前一年计划管理，要求当年完成方案到施工，未考虑机会停工或大检修实施条件，紧急增加项目，致使计划工期不合理，无法正常执行。施工管理部门无法预期工程量而短期加强施工力量，阶段抢进度不利结算，除公司重点项目执行计划，其余按已有施工力量、需求部门紧急程度安排施工，扰乱项目计划执行，完工率低。施工单位管理不善也会造成施工超工期。如1#PP装置改造项目，施工单位为维保队伍，项目管理能力弱：图纸管理混乱，延迟交工近4个月时间，才提出未收到C2019内件蓝图，最终确认半年前蓝图就已发放；图纸审查不及时，延迟交工近5个月时间。梳理试压包才发现2511单元管道表有错误，经确认是设计有误，但施工使用图纸版次也错误；施工组织不善，施工力量与工程量、工期不匹配，需施工管理部门、监理协助和督促。
2.3项目后评价阶段的难点
项目后评价是对项目论证、决策、实施、运营等管理过程以及项目目标、效益、影响与持续性等方面进行综合分析和系统评价，获取项目管理经验，改进管理体系。
2.3.1项目后评价被忽视
项目重视过程推进和投用为目标，对过程管理的时效性和立项决策的正确性等没有形成总结分析的闭环管理，缺少对技改项目的全面总结和评估分析[5]，方案立项仅明确技术目标，缺乏经济目标。如POSM废液焚烧新增空压机项目，空气量不足，废液雾化效果差，燃烧不好，又无备机，平时租用空压机。方案立项仅强调生产技术必要性，缺乏改造后省去租赁费、解决瓶颈带来的增益指标。
3技改项目运行期管理优化
对技改项目管理中的难点，需要结合现实情况采取有效的措施进行调整和处理，从而有效提高管理水平[6]，达到技改目的。
优化总结以“2023年芳烃和烯烃新增技改42项，投资2 410万元”为目标。
3.1方案(可研)立项阶段的优化
3.1.1深入现场，做深方案，充分论证，确保可行
工艺技术管理部门组织对方案设计输入条件现场踏勘，设计单位整理条件清单，各方签字确认。方案做细，包括项目的工程量表、平面布置图、流程图、估算明细表等。设计单位负责方案论证，工艺技术管理部门组织审查方案，项目实施条件，如机会停工检修或大检修实施，管道路径(含碰头位置)，仪表点位利旧和新增等，方案立项明确。方案管理优化后，可实施性提高。方案问题共计6项，占比14.28%，2项不具备实施条件取消、暂停，1项变更方案满足日常检修期实施，2项估算不足重新立项调增投资，1项名称表意不全重新立项。
3.1.2前移计划，严控投资，严批立项
方案设计时组织预判工期，是立项中工期依据。每年9月征集下一年度新增项目，纳入未完需继续项目、重点项目，构成下一年度投资计划。计划外项目按流程审批，在年中调整投资计划列出，此外项目只能归入第2年投资计划。立项审批中工期依照方案评估、年度项目投资计划、区分机会停工检修和大检修实施合理要求，甩头、停工等特殊施工条件作为立项必填项，未审批项目严禁实施。采取措施后，项目要求工期合理性提高，方案问题、立项工期不合理延缓、暂停、取消共计8项，占比19.05%，3项物资采购周期长延期至2024年，2项需大检修条件而延期，1项需停工条件而延期，2项方案不具备实施条件暂停和取消。
3.2项目实施阶段的优化
3.2.1设计阶段落实踏勘，重视审查，严控变更，考核质量
设计单位现场踏勘，发现原图纸偏差，同设计管理部门、项目技术小组沟通确认。项目管理部要召开会议组织设计审查和交底，对未参加会议、未发现重大影响投资和工期的设计问题的部门、单位予以考核。会议流程为第一步对设计成果进行介绍，第二步开展问题和意见交流，第三步进行现场交底和沟通。会后设计单位2天完善和答复纪要，纪要由项目管理部领导签发。设计单位就问题和意见对图纸修改后，设计输入条件不再变化，若项目需增加或改变内容，需求部门需向公司领导申请并履行变更审批。设计质量问题，每月向设计单位通报，严重的，对设计单位罚款。设计管理优化后，设计质量提高，因质量问题受影响项目7项，占比16.67%：6项是方案设计问题，1项详细设计滞后延长工期。
3.2.2采购阶段详尽估算，澄清调概，分清界面，考核返资
项目投资来自方案估算，工艺技术管理部门组织设计条件踏勘和审查，将设计、采购、施工、运行条件充分考虑，做足估算。但由于方案深度有限，物资价格上涨，生产需要增改等项目合理性需求造成估算不足，在单项超概算、总额超审批投资5%(含)时，相关部门要对超概算原因进行澄清说明，达到5%限额的需重新立项，增改内容超出方案，需提请公司领导和完成变更审批，设计单位才能调增概算。明确了采购职责，框架内和外物资，分别由公司和上级的采购部门负责采购和跟进返资。分别考核设计、采购管理部门和承包商完成返资节点情况。通过以上措施优化管理后，投资预算准确性和返资效率提高，项目增加投资6项，占比14.28%，调增概算4项：2项方案估算不足，1项采购超概算，1项重新方案具备实施条件；变更增加投资2项：1项调整方案满足日常检修期实施；1项设备试运转时联锁逻辑增项整改措施。返资完成11项，3项滞后，占比27.27%，2项厂家不专业，不积极导致，1项采购延误导致。
3.2.3施工阶段严肃计划，优化施工，强化管理，考核进度
实施阶段项目管理部组织编制、报批项目一级计划，审批二级计划，实施管理部门周项目会汇报进度，对滞后纠偏，项目提前或延期、计划外和紧急项目等，提出部门澄清原因，项目管理部调整计划并报批。技改项目设计阶段考量减少生产条件对施工制约，比如实施不停车、不带压开孔、充分预制减少现场动火、设施布局便于施工等；作业票提前布置，落实监护人，准时开具；需停工实施项目，施工和运行提前对接施工方案，充分准备，停工期保证完成。将维保、技改项目施工资源管理分开，招标工程公司负责投资较大、专业技术高、重点技改施工，一般技改或需增加施工力量时再委托维保单位，施工管理水平提升、效率提高，对施工安全、质量、工期进行日检、周检及月检，考核计入项目结算。考核项目进度绩效，绩效管理部门对责任部门考核，测评来自项目管理部门对采购、施工管理及其他部门，生产管理部门对项目实施管理部门；项目实施管理部门对承包商考核。优化提高项目计划完成率，1项暂停；1项取消；17项计划2023年完成，1项没停工不具备实施条件，应完成16项，实际按计划完成13项，完成率81.25%；19项计划2024年完成，其中2项2023年完成；4项计划大检修完成。
3.3项目后评价阶段的优化(完善制度，落实责任，增补目标)
项目后评价管理制度完善，项目建成并正式投运1年后进行后评价。从后评价的职责分工、依据及要求、组织与实施、结果应用作了详细规定。各部门项目后评价纳入绩效考核，审计管理部门组织制定和实施后评价工作计划，生产管理部门组织和执行决策、运行环节评价分析，项目管理部门组织和执行实施环节评价分析。方案和立项中增加经济技术评价指标作为后评价依据。重视项目全流程总结，指导、提升项目论证决策和管理水平，让技改充分服务生产。
4结语
技术改造是石化企业降本增效，解决发展瓶颈的有效手段，运行期精益化管理，从方案、立项、实施、后评价全周期总结制定一套科学管理办法，保障项目决策准确、投资及进度可控、实现预期效果，助推企业可持续发展。
参考文献：
[1]毛云秋.化工企业技改项目全流程管控的探讨[J].中氮肥，2020(5)：72-74.
[2]韦谨宗，李善才.浅谈企业如何开展自主技改项目[J].时代汽车，2019(10)：9-11.
[3]邹岳琳，沈佳，陈奎印.大数据环境下的技改大修项目管理[J].电子技术与软件工程，2018(24)：146.
[4]庄秋月，李凡红.基于PMS-ERP流程管理的大修技改项目精益化提升研究[J].四川电力技术，2019，42(1)：90-94.
[5]毛云秋.化工企业技改项目全流程管控的探讨[J].中氮肥，2020(5)：72-74.
[6]黄耀武.浅谈如何提高技改大修项目的管理水平[J].城市建设理论研究(电子版)，2018(27)：45.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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人参与 2025-01-15 10:11:31 分类 : 理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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