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摘要：随着我国对环境保护要求的不断提高，加快推进绿色战略转型成为我国环保企业进行可持续发展的必然选择。以路德环境战略转型为例，利用资源编排理论对企业战略转型及价值创造进行了分析。研究发现，路德环境整合商标、资金、技术、原料等资源，通过资源构建、资源捆绑、资源利用，培育了企业业务处理能力，形成稳定业务模式，同时生成多向合作能力与新型饲料循环供应链，创造新型核心优势，提升公司治理能力、降低经营风险。
关键词：战略转型；资源编排理论；价值创造
0引言
环保行业作为我国的重点发展行业，承载着推进生态文明建设的重大使命。2022年底召开的中国共产党第二十次全国代表大会针对未来5年环境保护产业的发展提出了加快发展方式绿色转型，实施全面节约战略，发展绿色低碳产业，倡导绿色消费，推动形成绿色低碳的生产方式和生活方式的新要求。如何在新经济形势下找到企业战略转型和发展的突破口，既能达到公司期望发展目标，又能有效利用目前所有资源，实现企业蜕变，是企业战略转型的核心问题。
战略转型是指企业根据现有经营模式，结合未来发展规划，转变运营管理模式的方式。战略转型的本质是战略要素的内容及结构的系统变化[1]。企业如何合理利用整合现有资源，形成新竞争优势，成为企业成功实现战略转型的关键因素。资源是能力形成的基础，对资源的整合能力影响能力的高低，资源编排理论可以有效解释管理者如何构建、利用、捆绑资源来连接资源和竞争优势的桥梁，从而获得企业竞争优势[2]。
综上所述，本文基于资源编排理论，选择正在进行战略转型的路德环境股份有限公司（以下简称“路德环境”）作为研究对象，试图回答“传统环保工程企业在战略转型中如何利用现有资源实现价值创造”的问题。本研究基于资源编排和价值创造理论，试图打开环保企业战略转型中如何通过有效的管理和配置资源实现价值创造的“黑箱”，对于环保企业战略转型中如何配置资源获取竞争优势和创造价值具有重要的启发意义。
1文献综述与研究框架
1.1文献综述
1.1.1战略转型与价值创造
战略转型可以分为两种：一种是基于核心业务的转型模式，该模式将核心业务看作企业发展的重心；另一种是基于资源和能力的战略转型模式[3],该模式认为，企业能否成功实现战略转型的关键因素是企业所拥有的资源和能力。企业的资源和能力是企业在长期市场竞争中内在特征的沉淀和提炼，根植于企业文化。企业在进行战略转型时，资源和能力能够快速帮助企业对外部环境的变化做出调整，也是企业不断进化的内因。
从战略转型到最终经营成果的落地，本质上是价值创造的过程，每一步都凝聚着企业的智慧与努力。价值创造是企业通过对效率、流程等方面的优化与提高，来增加产品和服务的附加值，从而提高企业竞争力和市场占有率的活动。戴天婧等[4]在分析苹果公司轻资产转型时，提到价值创造过程中的企业商业活动、投资业务与融资行为会对企业的价值链增值产生影响，并最终以财务业绩的形式向各方利益相关者展示成果。孙国岩和刘书成[5]发现，企业可以通过资本和业务两方面实现价值创造的目标。王崇锋等[6]对哔哩哔哩的战略转型进行了研究，发现哔哩哔哩实行战略转型不仅提升了经营绩效，其偿债能力也得到了保证。战略转型的关键是提高企业核心竞争力。由此可见，企业战略转型的路径与手段和企业价值创造是相互关联的。企业在战略转型中通过调整企业的资源配置，提高企业运作效率和创新能力，以此来更好地实现价值创造。
1.1.2资源编排与价值创造
法国人类学家Lévi⁃Strauss等[7]最早提出资源拼凑，资源拼凑意在充分挖掘事物的内在属性，利用身边环境中现有可利用资源。Baker等[8]首次将资源拼凑概念引入创业企业管理领域，他们在对29家公司进行实地调查后，发现小公司能够利用一些被其他企业忽视或拒绝的资源，从“0”到“1”创造新优势。他们的研究进一步证明，在创业领域利用环境构建资源比传统方法更有成效。黄艳等[9]提到，资源拼凑是企业对现有资源进行重新组合的创新过程，这个过程有利于初创企业形成自身独特的竞争优势，有助于企业绩效的提升。随着企业不断发展壮大，资源逐渐丰富，资源管理难度不断增加，传统的资源拼凑不再适用，由此，资源管理开始进入资源编排阶段。
资源编排是在企业资源相对丰富的情况下进行的管理行为。资源编排行为通常出现在企业成长期，管理者通常通过资源构建、资源捆绑、资源利用3个步骤实现资源编排[10]。资源构建是指企业管理者通过获取新资源，积累旧资源，剥离无用资源形成新的竞争优势。张璐[11]认为资源组合的构建过程分别为横向、纵向和双向结构化3个阶段，资源捆绑的关键在于整合第一阶段构建的资源，形成能力，形成资源的稳定化模式，并成长为企业新型核心能力，企业最后进入资源转化利用阶段，充分利用构建的优势在新市场持续创造价值。三者依次推进，达到资源的高效利用，为企业形成新竞争优势，获取更多经济效益，促进企业绩效提升。
1.1.3战略转型与资源编排
学者开始拓展资源编排理论，将资源编排与各种场景相结合。在数字化领域，周灏和李雯[12]对商业模式进行实证研究，发现资源编排对商业模式创新有正向影响作用，同时，企业数字化水平对资源编排促进商业模式创新也有正向影响；曹裕等[13]基于资源编排理论，以三一集团作为研究对象，提出了“特征—能力—行动”的内在机理，提出企业应在数字化转型阶段，充分调动所拥有的资源和能力，将关键点放在利用资源编排，将企业数字化优势转化为外在表现，最终推动企业特色转型；张媛等[14]在研究了酷特智能2003—2022年连续的数字化转型后，认为传统企业在进行数字化转型过程时，关键是“连接”资源而非“占有”资源。在并购领域，吴成玥和刘俊[15]对圆通并购先达国际的案例进行分析，认为资源编排的协同效应给此次并购带去了物流通道的优势互补，并提升了圆通速递的财务绩效。王倩等[16]基于资源编排视角，从资源互补角度，利用制造业上司公司的数据探究技术并购绩效。结果表明，产品相似对并购决策有正向影响。
1.2研究框架
从横向演化来看，企业每个阶段的战略转型都遵循了“战略转型动因—资源编排过程—价值创造”的过程；从纵向演化来看，前一阶段的资源编排与价值创造的成果决定着企业能否进入下一转型阶段。随着战略转型的不断深入，企业资源组合更加丰富，资源编排能力不断增强，从而推动企业形成更高层次资源池，进一步推动企业价值创造的深化。据此，本研究构建了资源编排视角下环保企业战略转型中价值创造演化机制模型，见图1。
本文主要借鉴张媛等[14]的研究框架，基于战略转型阶段分析各阶段资源编排的过程，并通过财务和非财务分析法分析了案例企业的价值创造效果。
2研究方法与案例选择
2.1研究方法
本文选取单案例研究法，主要有以下2个理由：第一，本文主要探究“企业如何利用资源编排实现战略转型”“资源编排如何影响企业价值创造”的问题，属于解决“How”的问题，更适合采用案例研究方法[17];第二，本文基于时间和逻辑顺序区分区间，随资源编排进程而展开企业战略转型的过程研究，采用案例研究方法能够对资源编排视角下战略转型的过程及其相互关系进行深入探讨，有助于提升研究的效度。通过对典型案例的深度挖掘，提炼复杂现象背后的作用机理。
考虑到案例的典型性和代表性，数据的丰富性和可得性，本文选取路德环境作为研究案例，其原因如下：第一，技术创新性强，路德环境将创新视为公司核心发展动力，自主研发多项核心技术；第二，业务竞争力强，公司以河湖泥浆等环保行业传统业务为支点，积极向酒糟资源化利用等新兴业务转型。截至目前，A股并无与公司经营该同类业务的上市公司。
2.2案例选择
2.2.1数据来源
作为一家上市公司，路德环境的资源化路径、战略目标、财务数据等信息公开可得。本文收集了路德环境近5年来的财务报告、各大证券机构出具的公司研报、路德环境相关财经报道、查阅了国泰安数据库等，并结合案例主题对资料进行提取和分析。根据案例研究的要求，将不同来源的信息交叉检验，确保案例数据的真实性和可靠性。
2.2.2案例概况
路德环境成立于2006年，并于2020年9月22日在上交所科创板上市，是一家致力于先进环保技术研发及产业化应用的高新技术企业，专注于水环境治理及固体废弃物减量化、无害化、稳定化处理与资源化利用，已发展成为一家在河湖淤泥处理、食品饮料糟渣利用以及工业污水处理等多个领域提供专业化解决方案的多元化上市公司，为各行业提供了全面高效的解决方案。。
3案例分析
本研究分析每一阶段企业战略转型动因—资源编排—价值实现的过程，剖析企业连续战略转型中资源编排实现价值创造的过程，具体分析如下。
3.1技术研发与业务探索阶段(2006—2008年）
3.1.1战略转型动因
在技术研发和业务探索阶段的战略转型动因主要是政策驱动。2006年，国务院发布《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》。在此政策下，武汉路德科技有限责任公司成立，并以城市污水处理为主要业务方向。该阶段属于企业战略萌芽阶段，即企业通过技术的研发和业务模式的初步建立，将企业初期战略模式具象化，进而建立企业在行业中的先发优势。然而，企业在成立初期面临效率低、资源少等诸多制约，对新政策的灵敏度也存在不足，在发展过程中难以及时发现问题，这种信息不对称会影响企业的战略发展进度。为此，在成立初期，路德环境以建立企业核心竞争力为根本目的。
3.1.2资源编排过程
在此阶段，路德环境开始进行技术研发与业务探索，尝试建立自身独特发展路径与核心竞争力。为此，企业采取外部拓展加内部积累的资源结构化方式，丰富商标，生成企业市场竞争能力，实现初步的研发探索。
(1)通过自身资源积累和外部政策导向来构建资源组合。路德环境沿用了重组前4个化学原料与建筑商标，并于2008年注册2个机械设备和材料加工的新商标。路德环境通过商标资源的组合，建立法律保护和竞争优势。同时，路德环境响应《中华人民共和国水污染防治法》《资源综合利用促进法》等环保政策，聚焦于传统环保工程项目，以河湖淤泥处理、工程泥浆处理、污水处理作为主要业务，充分吸收目前环保政策的主要导向，以此建立品牌识别和企业的辨识度。
(2)培育企业业务处理能力。第一，政策为企业业务发展模式提供了方向。路德环境决定从传统的环保工程项目入手，尝试建立独特的处理技术，大大提升了专业度。第二，路德环境注册了商标，商标对于建立品牌价值和培养消费者忠诚度至关重要。通过持续、一致地使用商标，企业能够逐渐树立起鲜明的品牌形象并赢得消费者的信任，这种信任进一步促使消费者对品牌产生忠诚度，使他们更倾向于选择该品牌的产品或服务。因此，商标不仅是企业标识的象征，更是构建品牌价值、增强消费者黏性的有力工具。
3.1.3价值创造结果
通过初期的资源编排，路德环境在成立初期实现了产品价值创造，即通过商标帮助企业建立积极的企业形象，并增加客户对企业的信任和好感，并通过专业的技术为客户提供服务，为企业后续的发展提供了业务支持与资金支持。
3.2核心技术突破与业务模式初步形成阶段(2009—201 3年）
3.2.1战略转型动因
(1)政策驱动。2011年国家陆续发布了《“十二五”全国环境保护法规和环境经济政策建设规划》等政策，要求按照“控源减排”“减负修复”和“综合调控”的步骤，围绕重点流域开展科技攻关和工程示范。在此政策下，路德环境开始向河湖泥浆专业化处理进行战略转型，寻求核心技术的突破。
(2)市场需求驱动。路德环境成立初期缺乏核心的技术，市场需求日新月异，河湖泥浆趋向于工厂化、资源化、无害化处理，前期的技术研发尚未真正满足市场需求。为此，路德环境希望取得核心技术的突破，初步形成稳定专业的业务模式，满足市场需求。
3.2.2资源编排过程
在此阶段，路德环境希望建立核心技术，实现专业化的泥浆处理一体化工艺。为提升资源利用效率和创新能力，路德环境采用内外结合的方式，即外部获取与内部研发相结合，来构建资源组合。通过这种方式，路德环境成功打造出创新的稳定化泥浆专业处理流程，从而更好地满足市场需求，实现价值的创造与提升。
(1)通过自身技术开发和外部获取资金方式生成资源组合。路德环境先后于2010年1月及2011年12月进行两次融资，分别筹集资金1 650万元与6 000万元；同时研发并申请新型污泥干化机与多能源干化污泥设备等多项污泥处理相关专利，构建技术资源。
(2)以组合创新方式整合资源。即在某些“老”的元素的基础上发展出来“新”元素，它更多依赖对新需求的敏锐洞察[18]。一是整合所拥有的专利技术，建立符合市场需求的淤泥处理模型；二是企业从内外部着手打通业务的上下游。从组织内部看，企业通过专利技术升级改造，形成了泥浆脱水固结一体化技术体系，使企业与竞争对手形成差异；从外部客群的角度来看，科技优势的形成为路德环境带来了丰富的业务机会。
为培育企业稳定的业务模式，路德环境建立了以泥浆脱水固结一体化技术体系为核心的专业业务处理模式，成功吸引了一定的客户群体。通过这种模式，路德环境能够更好地满足客户需求，实现企业与客户层面的价值共创和共享。
3.2.3价值创造结果
在此阶段，路德环境实现了战略价值的创造。第一，企业成功改革。路德环境借助融资资金成功于2012年将企业政体改制为路德环境科技股份有限公司，注册资本为6 000万元。第二，公司的战略目标取得了显著的进展。通过精心编排整合各项资源，路德环境成功推动了新设生物发酵项目及研发醋糟生物发酵饲料等重要举措的实施。这些措施不仅促使企业产业实现多维度布局，更构建起了技术上的明显优势。这一系列努力都有力地推动了公司战略转型的进程，为企业的长远发展奠定了坚实基础。
3.3核心技术体系形成与业务模式快速推广阶段(201 4年至今）
3.3.1战略转型动因
(1)政策驱动。2014年4月我国修订完成的《中华人民共和国环境保护法》对环保企业提出污染管理整改的要求；2018年我国开启了饲料“开源代替、提效减产”的工作；2020年7月开始，饲料“禁抗”、养殖业“减抗、限抗”政策的正式实施，为企业第三次战略转型提供了方向。
(2)市场需求驱动。中国是养殖业大国，生猪饲养量、肉蛋禽饲养量位于世界首位，对于饲料的需求极其旺盛，促使酒糟资源化产品生物饲料的市场空间被打开，企业战略目标进一步提升。
(3)市场机会驱动。路德环境于2013年运行了市政污泥制作有机肥业务，从此打开了酒糟资源化的第二成长曲线；同时打造新型生物发酵饲料，并将上游与下游的行业资源捆绑集成，将业务模式进行纵向发展与横向扩张，多业务协同发展，实现生态共生。
3.3.2资源编排过程
在此战略阶段，路德环境通过协同共享各方资源的方式积累了资源、技术、区域等资源，优化资源组合；开拓创新资源组合形成独特产业链，以达到构建循环、独特业务链的目的，最终撬动资源实现资源的转化利用。
在资源构建阶段，路德环境先在外携手高校联合申报发明专利，而后在企业内部自主研发酒糟发酵技术体系，构建了技术资源。公司于2012年与华中农业大学农业微生物学国家重点实验室联合申报了“一种酶解白酒高肽饲料及生产方法”发明专利。在此之后，公司开始进行自主研发，截至目前，公司已拥有国家专利150项，国家重点计划2项，国家重点新产品4项，国家注册商标17项。公司不断深耕有机糟渣生物发酵体系，经过7年时间，该体系在工艺、设备和微生物等方面已获得5项发明专利、19项实用新型专利、6项外观设计专利及多项非专利专有技术。在构建原料资源方面，路德环境与白酒企业建立了长期合作关系，由白酒企业向公司提供优质的糟渣，除此之外，也通过公开招标的方式，与周围酿酒企业建立短期合作关系，作为原材料的次要补充来源。在构建区位资源方面，路德环境的分公司古蔺路德位于四川省泸州市，地理位置优越，且泸州古蔺路德的成功使得公司受到当地政府欢迎，目前已在我国多点布局，优先占地。此外，企业在2015—2023年进行公开融资6次，为企业的战略转型筹集到了相应的资金，形成了资金资源。
(1)以开拓创新的方式捆绑、整合资源。对内打造了酿酒循环产业链，对外实现了饲料供应链的扩大，塑造企业新核心竞争力，建立企业竞争壁垒。路德环境充分利用技术资源与原材料资源，并结合自身拥有的酒糟发酵技术及独特菌种专利，将资源归拢整合，打造新型饲料，并将其与销售渠道进行归拢整合，进入大企业饲料供应链，实现“资源化”版图的进一步构建；同时通过技术的不断攻克，筑起知识产权体系，形成独特科技优势，利用机糟渣生物固态发酵技术体系打造酿酒循环产业链。
(2)培育生成企业的多向合作能力。路德环境以独特先进的微生物固态发酵技术，已成功成为大型饲料加工养殖企业供应商名单中的一员，稳定的顾客群体已初步建立。此外企业在部分酒企周围积极布局酒糟处理项目，并与各地方政府合作，共同招商引资，广受当地政府欢迎。路德环境通过资源化构建基础酒糟处理设施与酒糟回收利用流程，形成了循环生产与绿色创新能力，拓宽业务范围，推动企业绿色发展，构建了可复制的商业模式。
3.3.3价值创造结果
在此阶段，路德环境实现了财务价值的创造。第一，业务重心转移。公司历经了资源整合的重要阶段，并随后进行了资源的精细编排。通过这一系列举措，资源得到了更加高效的利用，进而显著提升了整体的盈利能力。2022年毛利率的下降主要受业务转型的影响，公司立足于长期战略发展规划，路德环境逐渐将重心转移到酒糟资源化项目，因此在主营业务中白酒糟生物发酵饲料产品的毛利率较2021年增加了0.09个百分点，营业收入增长了39.37%。第二，领先行业均值。横向来看，路德环境的资产负债率为30.55%,低于同行业平均值，其毛利率为35.17%,远高于行业平均值。
4研究结论
从资源编排视角出发，以路德环境酒糟战略转型为案例展开分析，利用资源编排理论将企业实施战略转型的过程分阶段进行阐述，从不同战略阶段对企业资源编排过程进行归类总结。
小企业在战略转型的过程中，在政策驱动、市场需求驱功、市场机会驱动下采取适配的资源编排行为实现价值创造；在连续战略转型的不同阶段，企业的资源编排呈现出从总结加积累型，到获取加研发型，最后到资源协同共享的结构化方式构建企业资源池，进一步整合资源生成业务处理能力、稳定业务模式、多项合作能力形成循环供应链，最终利用能力实现产品价值创造到财务与战略价值创造的跃迁。
另外，对企业价值创造效果展开定量和定性分析，分析结果总结如下：路德环境实现了从技术研发与业务探索—核心技术突破与业务模式初步形成—核心技术体系形成与业务模式快速推广的阶段跨越，并通过资源编排实现了企业的价值创造，成功提升企业形象。随着战略推进不断加深，环保工程企业在进行资源编排活动时，可结合环保政策、市场需求和市场机会等因素，增加资源组合，使资源编排方式朝着多元化、整合式发展。在萌芽阶段，企业的资源编排主要围绕内部积累资源展开，注重内积外结，依靠政策进行初步的业务探索。在成长阶段，通过获取、研发吸收外部优质资源，建立稳定业务模式，属于创新式资源建构。在扩张阶段，将内部资源与外部资源进行组合共享，激发结合效应，建立协同式资源优势。
5结语
本文以路德环境战略转型为例，探究传统环保工程企业在大环境的压力下，如何利用现有资源进行企业战略转型，开拓新业务领域，开启第二成长曲线。通过案例梳理，可以在其中得到一些启示。
第一，企业在利用资源编排进行战略转型前，要找准转型切入点，逐步推进战略转型进程。具体而言，实力雄厚的企业可以从内部突破，构建资源组合，实现初步的资源编排；同时通过外部条件打通产业链上、中、下游路径，实现互联互通。基础薄弱的企业尽量借助外部成熟资源，将其编排到自身优势业务中的突出的环节，牢驻自身优势后，再综合考虑综合性整合资源。除此之外，企业要依据归拢整合的资源，采取开放的心态形成新型业务优势，构建新的业务增长点。
第二，企业在进行资源编排的过程中，应注重企业形象的建立。企业关注点应从以产品为中心转向以客户为中心，生产满足下游用户需求的产品，形成稳定的客户群体。此外，企业还应时刻关注国家政策与法规的变化情况，不断更新生产模式，获得政府机构支持。同时，应利用上市公司的平台优势以及有竞争力的福利待遇引入相应领域专业人才，做好人才梯队建设，完善人才培养机制，整合人才资源。
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人参与 2024-11-04 11:31:46 分类 : 管理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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