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内控建设的意义是多方面的，其目标包括但不限于财务目标、社会责任目标、保护资产安全免受损失、可持续发展目标。A集团作为地方国企，结合企业内部控制制度和评价办法，已经建成覆盖全集团的内部控制体系并运用信息化手段融入集团门户OA系统，以ERP为手段抓早抓小、防微杜渐、层层设防。
内控体系建设及应用
聚焦内控建设，促进高效稳健发展。A集团严格要求集团及各级子公司进行内控制度的制定，包括资金管理、股权投资、采购及招投标、债务、合同管理、金融及衍生业务、资产管理、工程项目管理等重点领域，并结合集团制度，完成集团本部《内控手册》的编写，并不断进行修订。
落实内控权限指引，明确职责规范流程运作。A集团在正式发布《内控手册》的同时发布内控《权限指引》，明确岗位职责、权限范围和控制流程，确保各项控制措施得以有效执行。内控权限指引是依据集团各项制度，把各类需要报批的事项按清单式进行罗列，让集团及所属公司的经办人或责任部门办理各类业务时可以清晰地对照权限指引，获取可靠、准确的信息。
加强集团内控建设宣贯和督促，实现所属公司内控体系全覆盖。A集团要求各所属公司以集团内部控制手册为蓝本，建设各公司内控体系并将内控手册报集团备案。集团内控制度与实际工作不断融合改进，各项业务开展严格按照内控权限指引逐级审批，有效地防范了集团业务风险。在下属单位层面，重点推进以试点带动各子集团应用内控体系。挑选6家重点试点子公司，完成了子公司内控体系建设，并召开宣贯会议在集团内全面推广。
积极开展内控信息化建设，促使内控管理落地落实。A集团根据内控手册和权限指引，在协同办公平台上开发设计了内控页面，将集团本部和成员企业控制点全部上线，实现在内控流程页面发起相关审批流程，并开发手写签批功能留下操作痕迹。在下属公司层面，内控信息化实现了下属公司盖章上报以及各级领导审批意见电子化。同步实现内控流程登记簿功能，方便各项内控流程档案化管理。该司已将使用者权限、控制目标、风险点、控制点、评测方法等固化到流程的节点和表单中，可以实现对企业各个环节的信息收集、整理、传递和存储，提高信息的准确度和时效性，方便各部门之间的沟通和协作，促进信息的共享和交流。
加强资金管控的具体做法
以资金管控为重加快数字化转型在银行账户管理方面，目前集团已实现对各公司银行账户的开立、银行主数据的创建进行集中管控和全方位监管。集团已建立完善的资金管理系统，围绕财务公司九恒星资金管理系统，与集团资金预算、核算系统等关联，来完成资金集中、资金结算管理功能。集团资金归集率、资金结算率一直处于行业领先地位。集团全面预算管理系统已覆盖集团全级次企业，涵盖投资预算、资金预算、业务预算、财务预算等全业务预算。
完善内控体系规范运营降风险通过ERP系统建设，统一业务流程核算，完成预算和决算系统中业务与财务数据口径一致，进一步推进业财融合，发挥信息化手段的监督作用。在集团结算集中率不断提高的基础上，利用对成员单位资金支付过程中的动态监督，发现多起风险隐患，对于合规性不满足资金支付要求的补充相关材料后予以支付；对于资金支付背后可能存在的经营风险启动相关业务背景调查乃至专项财务稽查，帮助成员单位防范化解经营风险。同时，每月在线通过信息系统稽核各公司财务报表质量，反馈当月财务报表出现的问题。
推进资金管控全面防范财务风险银行账户管理。集团公司与银行签订战略合作协议，成为集团公司及成员单位资金结算的关联银行，集团授权财务公司对成员单位所关联的银行账户实行统一管理，进行资金的归集，提高资金使用效率。
资金收支预算。成员单位严格执行资金收支预算，于每年10月编制下一年度的资金预算方案，报集团审定。每月25日前编制下月资金预算，报财务公司作为次月付款审批和资金下拨的依据。预算编制均在系统内进行操作，通过预算系统、资金支付系统和账务系统的关联，对没有纳入预算的支出，财务公司一律不予支付，也无法入账，通过ERP实现预算对资金的刚性管控，如遇特殊原因，需在线上填报预算调整流程，由集团审批后才可生效。
资金结算业务。财务公司借助九恒星智能资金平台通过银企直连为成员单位办理内部存款、资金上划、资金下拨、付款结算、代理成员单位的内部转账以及经批准的其他业务，便于集团实现结算管控。
加强对大额支付和敏感用途支付的审批。财务公司在资金结算系统中设计了投资、理财、烟酒、广告、赞助等需要向集团履行报批手续的资金用途监测项目，在办理支付结算时，对银行理财、信托等大额支付进行严格审查，对不合理用途的资金直接拦截。资金集中管理考核及结果应用。财务公司对各成员单位的资金集中度、预算填报及时性、预算执行偏差率等指标进行考核。
改革成效
内控信息化管理水平持续提升A集团成员单位数量多、业务板块覆盖广、资金收支流量大，集团采用核心系统+专业系统的技术架构模式，充分发挥集中管控与专业管理的优势。构建以ERP为核心的经营管理平台体系，协同OA办公、SAP账务、久其报表等多个信息化系统，初步建成覆盖全集团的内部控制体系，将内控权限指引纳入日常经营，控制经营管理风险。
资金集中结算能力不断加强A集团资金集中管理系统开创了地方企业实行资金集中管理的先河。资金集中管理实现集团成员单位间的资金连通，资金使用效益有了显著提高。财务公司结算系统对接集团ERP系统，上线代理支付功能，结算效率得到很大提升。又创新地把资金集中从管存量发展到管流量，从管结果发展到管过程，推动集团资金集中结算率由初期的50%上升到95%以上，为集团实行整体资金管控打下了坚实基础。
形成高度统一的管理理念集团领导高度重视资金集中管理，近年来将资金集中归集率和资金集中结算率纳入成员单位领导绩效考核指标体系并严格执行，从政策层面保障了集团资金集中管理工作的有效开展。
内控建设的挑战与对策
A集团资金管控依靠多个信息化系统协同控制，但是多个异构系统的集成是困难的，并且每个系统需要有统一、标准的控制也是困难的。集团现有的信息化系统主要有OA、MIS、EPR、SAP、预算系统、投资管理系统、报表系统、资金结算系统等。资金是这些分散的系统共同的交集，因此这些系统才成为管控资金最好的工具。然而，每个系统都会有各自的语言和标准要求，在发挥控制作用的时候需要相互转换，才能得到统一的数据信息，因此，这部分工作还需进一步改进。
为了进一步加强内控建设，集团将推动内部控制、风险管理、合规管理“三位一体”风险管理体系构建。通过强调顶层设计、加强人力资源培养、优化内控政策和流程等方法推动内控与风险管理和合规管理的结合，督促内控落实到位，强化内控质效，切实提升集团风险防控能力。后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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集团ERP系统以资金管控加强内控建设的应用研究论文
人参与 2024-10-09 10:35:58 分类 : 经济学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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