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数字化转型归根结底其实是“人”的转型。在数字化时代背景下，组织、个体、管理方式都急需进行新的变革。在新的历史时期，国家各部委、各级政府都相应设立下属信息中心和数据中心，信息中心这一类科研行业单位在围绕上级部门职责提供信息化保障和数字设施的基础上，也开始更多地向信息化引领和数字化转型进行职能转变，这既是加强数字政府建设的必然选择，也是助推产业变革和经济增长的强大动力。然而，与信息化飞速发展进程不相匹配的是，大部分此类科研行业单位的人力资源管理仍受制于传统管理理念，数字化转型缓慢，与同有综合管理职责的部门例如办公室、财务处等相比，在数字技术的应用上差距较大。
从宏观上来看，科研行业单位普遍面临人才流动愈加频繁、劳动人口红利不断消失导致用工成本上涨以及劳动力市场供需关系结构性失衡等问题，组织内部急需改善管理，实现降本增效。而回到组织内，人才作为核心竞争力，特别是科研行业单位员工构成多为知识密集型，会聚了大量高学历、高素质、自主和创新能力强的专业技术人才，当然也同样面临流动意愿强和需要建立激励机制等问题。因此，怎样做好高水平人才的选育管用对科研行业单位十分重要。在内外环境的双重驱动下，科研行业单位的人力资源数字化转型势在必行。
人力资源管理数字化的内涵
首先，从字面上理解，人力资源管理数字化指的是通过移动互联网、大数据、云计算、人工智能等新一代的数字技术实现组织人力资源管理的自动化、流程化、数字化。而更深层次的定义是，通过人力资源管理数字化，一方面对人力资源数据进行精细化管理和智能化分析，帮助组织制定更加科学的管理决策；另一方面可以通过开发人力数字服务简化流程提升职工体验。
在数字化浪潮席卷全球的大背景下，工作、人、组织等都在发生变化，数字化只是一种手段，组织的核心价值观以及拥有的人力资源决定其使用的管理目标和方式方法。所以，笔者认为，更深层次的定义是要大力培育数字化人才，特别是像信息中心之类以信息技术为主责主业的科研行业单位更要未雨绸缪、拥抱变革，培育一批具备数字化意识和数字化能力的员工队伍，强化数字化人才引领发展的战略地位。结合信息中心此类科研行业单位的组织定位和人才特点，自上而下可以分为能够作数字化战略规划的领导层、进行数字化技术应用指导的管理层、有能够促进数字化先进技术实现的专家层以及能够适应数字化学习和改造的职工层。
科研行业单位人力资源管理数字化转型难点
缺乏先进的人力资源管理系统当前，随着信息技术在各领域的应用和渗透，若要实现数字化转型，建设人力资源管理系统将是一件基础性搭建工作，该系统将成为人力资源管理的底座，可为后续管理的智能化、数字化提供强大支撑。回顾市场上先进企业的人力资源管理数字化发展历程可以发现，已经由第一阶段人力资源信息系统（HRIS）和第二阶段电子化人力资源管理（E-HR）向第三阶段数字化人力资源管理（D-HR）以及第四阶段智能化与自主化人力资源管理（I-HR&S-HR）纵深发展。但相关调查也显示，大部分科研行业单位或受体制机制影响或因资金不足等因素，普遍缺乏成体系的较为先进的人力资源管理系统，员工数据的采集与管理尚在二维表格甚至手工化的滞后阶段，数据采集的低效率也让后续对海量数据的有效挖掘和智能化应用无从谈起。
复合型数字化人才缺口大人才是第一资源。在产业数字化和数字产业化的进程中，组织中的人员仅掌握自身工作领域内容和计算机基础操作是远远不够的，现如今的数字领域更强调本职工作与数字技术、各行各业知识的融合，同时对员工的数字认知、思维、领导力以及实践等提出了更高的要求。而就部委下属信息中心这类科研行业单位而言，近些年围绕数字基础设施建设、信息化系统转型升级、新型数字化技术应用等不断发力，对于既懂部委所属领域业务工作又懂互联网、云计算、大数据、人工智能等复合型数字化人才需求旺盛，特别是以业务为依托的专家层人才缺口巨大。
数字化能力和业务融合程度不高一些科研行业单位虽然认识到数字化转型是必由之路，但是因为前期战略规划不足，在资金、人力和技术上对可能遇到的困难评估不够，导致新的困难和风险，例如技术挑战、人才缺乏、数据质量低下、有信息安全和隐私方面的风险等。部分组织过于追求数字化转型的潮流，而忽视了与组织战略目标的一致性，与自身组织结构和文化的适应性以及不能将人力各个模块进行有效衔接，对业务的支撑作用和融合程度均有限。
科研行业单位人力资源管理数字化转型对策
人力资源管理数字化转型对于组织的成功至关重要，但是为了避免急于求成而导致的失败，科研行业单位还是需要充分认识数字化转型存在的潜在风险和挑战，并采取一定的对策来解决。
建立系统性的人力资源管理数字化架构就人力资源工作本身而言，从招聘、薪酬绩效到培训、人才发展等每个环节都需要大量的协同工作，只有将对“人”管理的各模块串联起来，才能多维度、多层次展示人力资源管理全景图，得到更加全面精准的人才“画像”并为职工提供一站式的人力服务。此外，对于整个单位来说，不仅是人力资源部门内部，人力资源数字化转型需要涉及不同的部门和业务流程，需要实现跨部门的协作和整合。人力资源业务是“交织”出来的，需要数字化转型最大程度支持工作协同，提供协作便捷性、过程管理可见、可控、可追溯，如共享同步信息、即时沟通、任务看板跟踪、跨部门人员协作、协同记录人员信息数据等。
培育复合型数字化人才数字化转型离不开数字化人才。数字化人才体系的构建与激活是首要的工作。就科研行业单位人力部门本身来说，不能仅仅满足于日复一日计算薪酬、填写报表、办理手续、整理档案等重复性繁琐性的事务工作，而需要学习更多的数字技能以应用在各个环节中，在从低价的事务性工作中解脱的同时投入更多时间精力从事高价值的人力战略管理活动，运用数字化分析帮助组织实现敏捷而科学的决策。其次，对于整个组织来说，人力资源管理要能够实现成功的数字化转型，仅靠人力部门推动是远远不够的，体系的建立需要全员拥有数字化思维，将数字化融入工作中，整个单位应将数字化人才的培育与人力资源数字化转型一体推进，形成良好的数字化氛围，实现复合型数字化人才和单位推进数字化进程的共创共享、共生共赢。
搭建智能化数智化的应用场景人力资源管理数字化转型的最终效果之一就是搭建数字应用场景来更为直观地展示人力资源管理相关活动，以人力资源数据（包括内部数据和外部数据）为基础，构建数字化人力资源生态系统，利用智能化数据分析来绘制多维度员工画像，了解当前职工的态度、能力、经历甚至个性等现状，使组织的工作界面、交流模式等得以创新，为组织和个人提供智能化、人性化和定制化的人力资源服务。运用数字化重塑的应用场景还可以助推解决科研行业单位面临的实际问题。
科研行业单位人力资源管理数字化转型的实施路径
科研行业单位人力资源管理在进行数字化转型前，应对自身的单位规模、行业特性、技术基础、资金资源以及人员认知和能力进行充分的评估，考虑是借助外部力量还是依靠单位自身来推进工作。对于像信息中心这一类科研行业单位来说，所具备的信息化基础较好，可以在时机和条件成熟的时候，尽量调动内部掌握的资源开启人力资源管理数字化转型之路。
初期探索阶段初步将人力资源管理中的几类基础数据收集统计嵌入自动办公系统、相关统计软件中等，比如员工考勤记录、薪资核算、培训讲课记录等，提高数据收集的及时性和准确度，统一与财务等部门的统计口径以提高协同对接效率。但是，此举功能相对有限，仍然需要依靠人工力量来进行数据的加工、分析和应用。
建设应用阶段此阶段为推进数字化转型在更加复杂的人力资源管理模块应用阶段，可在综合评估单位人力资源模块的优劣势现状基础上，采取急用先行或成熟模块作为切入点的方式逐步推开。
整合共享阶段前述提到类似信息中心这样的科研行业单位信息化基础比较好，因此可以较为快速地由横向上从一个事项、一个模块，扩展到多个事项、多个模块，直到尽可能打通一个单位涉及人力资源管理的整个流程，实现人力资源管理跨部门在各环节的无缝衔接。而在纵向上，充分利用内外部人员和资源优势，持续对各模块进行深度开发，使数字化效能在各模块发挥重要作用，甚至打通与人力相关的第三方服务机构或平台的信息渠道。
生态融合阶段人力资源管理数字化转型可以更好地解决现阶段遇到的问题，利用大数据、云计算、人工智能等先进技术重构人力资源管理模式，建立起人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系全流程管理闭环。通过数字化的重构，助推构建清晰统一的发展愿景，共同推动变革，为组织未来提供科学、有效的预测与分析，打造支持业务生态价值的智能分析平台。
探索过程中可能面临的挑战人力资源管理数字化有其特殊性，在其他业务数字化过程中，人都可以是“工具”，数字才是结果；而只有在人力资源领域，数字化是工具，人才是结果。因此，人力资源数字化转型需要特别考虑“人”这一最大的变量，在转型过程中要注意诸多问题：一是数据安全。人力资源管理需要管理包括个人档案和各类隐私信息等，在将档案电子化方便使用的同时，如何更好地保护好隐私不被泄露和窃取，需要在人力资源管理数字化转型的全过程、各环节都要注重数据安全，将数据安全与系统建设同步规划、同步部署、同步建设。二是数据访问权限。对于组织管理来说，针对个人相关信息甚至隐私数据需要有一定抓取的平衡：哪些信息是基于制度的或有助于组织作出更加科学人事决策应该采集和分析的，哪些属于对隐私的过度侵犯不应该“越界”的，都需要管理者在算法控制和人性温度间进行有效权衡。后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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科研行业单位人力资源管理数字化转型之路怎么走论文
人参与 2024-10-17 10:41:42 分类 : 经济学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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