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［摘要］文章简要介绍了建筑施工企业成本管理应遵循的原则，分析了建筑施工企业成本管理中存在的问题，并提出了运用现代成本管理理论、引入挣值法进行工期管理、构建成本管理信息系统、做好管理团队建设、健全配套管理制度等有效对策，希望能够为改进建筑施工企业的成本管理工作提供参考。
［关键词］建筑施工企业；成本管理；对策
0引言
对于建筑施工企业而言，有效的成本管理不仅直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力，还是企业实现资源优化配置、风险防范、决策科学化以及持续发展的基础保障。因此，应对成本管理进行积极探索，根据管理中存在的问题，总结出有效的应对策略，推动管理工作水平的提升，提高建筑施工企业的经济效益。
1建筑施工企业成本管理原则
在成本管理过程中，应遵循以下几项原则，以促进建筑施工企业管理工作的高质量开展。第一，成本最低化原则。建筑施工企业在保证工程质量和安全的前提下，应积极运用科学管理手段和技术创新措施，关注成本构成要素，通过优化设计方案、提高施工效率、降低材料消耗等方式，不断降低工程成本，力求实现成本的最小化，以提高管理工作的效益。
第二，全面控制原则。成本管理应贯穿于项目全过程，包括项目投标管理、风险防范预测、项目策划、设计、施工、验收等各个环节，借此实现对成本的全方位、多角度监控，确保各项成本支出符合预算要求。
第三，动态管理原则。建筑施工项目具有周期长、变化多的特点，所以，应遵循动态管理原则，根据项目进展情况及时调整成本目标和控制措施，确保成本管理的灵活性和适应性。
第四，事前事中事后控制原则。事前控制是指在项目开始前，通过制订详细的成本计划和预算，明确成本控制的目标和措施。事中控制则是在项目实施过程中，对成本进行实时监控和调整，确保成本支出符合预算要求。事后控制是指在项目完工验收过程中，做好项目成本核算监督考核管理工作，实现成本管理闭环控制。通过事前事中事后的有效控制，企业可以及时发现和解决成本控制中的问题，避免成本超支和浪费。
2建筑施工企业成本管理存在的问题
2.1管理方式陈旧单一
在建筑施工企业生产过程中，通常需要先通过招投标定价，然后组织施工，待竣工验收后，才能确认项目盈亏，这使得企业的盈利效果与其成本管控直接相关。但目前来看，建筑施工企业的成本管理大多沿用制造业企业的管理理念，更侧重于企业层面的管理，对施工项目层面投入的管理资源有限，这使得管理偏离重点，难以实现管理资源的高效利用。此外，现阶段，建筑施工企业常用责任成本模式，比较适用于规模小、分项工程少的项目，但随着企业的发展，其所接手的中大型项目会开始增多，而这些项目分项工程多、工程量类型复杂，因此，责任成本模式下的成本管理，往往需要面对更加复杂、烦琐的成本细化、分解工作，加之受项目变更等不确定性因素的影响，导致责任成本管理工作难度更大、管理成本更高。
2.2工期管理的能力较弱
在建筑施工过程中，工期是成本管理的关键对象。但工期往往受业主要求、气候条件、施工技术攻关、控制性工程进度等多种因素的影响。而从目前来看，受工期管理认知局限性、管理能力不足等因素的影响，工期管理主要关注人工费、材料费、机械费三个方面，缺少对气候条件、控制性工程进度等因素的关注，这使得以时间为主要驱动因素的成本消耗难以得到有效的控制，增大了项目亏损的风险。
2.3成本管理效率不高
目前，部分建筑施工企业成本管理工作仍然处于初步统计、分析数据阶段，以事后成本分析为主，且统计、分析工作大多由人工完成。而在此模式下，数据的汇总和分析势必会消耗大量的管理成本与时间成本，且人工统计分析的准确率也不高，这在很大程度上影响了成本管理工作的效率，容易降低决策的时效性和准确性。
2.4管理人员专业能力有限
管理人员的专业能力直接关系到成本管理工作的质量。但现阶段人力资源市场的供需不平衡，企业难以吸纳足够的优秀人才，同时很大一部分企业没有为管理人员提供自我发展的路径，导致管理人员的专业能力长时间得不到提升，这在很大程度上对管理工作的开展造成了影响。
2.5配套管理制度不够完善
从目前来看，部分建筑施工企业仍然存在重生产、轻管理的情况，对管理制度的建设不够重视，因此，容易出现管理制度不健全、不合理的情况。而管理制度作为成本管理工作的重要导向，发挥着规范管理工作行为、提高管理工作质量的作用，而管理制度的不健全，很容易影响成本管理的落实效果，使得项目所获取的利润无法达到预期[1]。
3建筑施工企业成本管理的对策
3.1运用现代成本管理理论
针对管理方式陈旧、单一的问题，可以考虑运用现代成本管理理论加以改善。在成本管理中，可以运用目标成本管理理念，立足于已知的或可预测的价格，根据预期利润要求，推导出项目的总成本，作为管理工作的成本限额，然后以该限额为管理目标，开展相应的管理工作，这样可以引导企业有目的地将管理资源向项目本身倾斜，让成本管理工作的重点更加明确，提高成本管理的准确性[2]。在此过程中，需要先确定项目价格，即合同价，以及后续变更等因素造成的价格变动，然后根据实际情况，确定目标利润，并从合同价中，将目标利润扣除，即可得到施工成本预测值，再根据项目施工组织设计，合理分配人材机费用、安全生产费、税金等成本费用，得出细化后的成本限额，即管理目标，最后即可根据细化的管理目标，设计出具体的管理方案，借此有意识地引导管理资源向项目层面倾斜，并明确项目管理重点，让成本管理工作更具靶向性，从而提升成本管理水平[3]。在上述过程中，也要积极运用价值链理论这一现代成本管理理论，以支持大中型项目的成本管理[4]。其中，价值链理论主要强调将每个分项工程作为一个单独的成本中心，然后按照项目推进流程，将各个分项工程对应的独立成本中心，连接成为一个整体的价值链，企业可以通过分析该价值链，确定管理的重点环节，而且由于分项工程的成本管理独立，所以，可以直接以单位分项工程为中心进行成本的限额计算、管理方案制订，无须责任制模式下的责任细分，这在很大程度上降低了管理成本，让企业具有更强的中大型项目成本管理能力[5]。
3.2引入挣值法进行工期管理
针对工期管理上存在的问题，可以考虑将挣值法引入工期管理中，根据各个分项工程的进度安排，设置检查时间点，并在到达时间点时，对从开工到检查时间点期间的计划工程量、实际完工量、预估单价，以及实际单价等数据进行统计分析，然后得出预算费用、已完成的预算费用、已完成的工作实际费用这三项观察指标，再根据指标值，分析进度情况和费用节超支情况，最后基于此，对工期方案进行调整，以实现对工期成本的切实控制。在此过程中，还可以将分项工程的进度绩效、费用绩效作为观察指标，横向对比分析各个分项工程的协调推进情况，为工期管理工作的开展提供更具参考价值的依据，以此强化企业对中大型项目的工期管理能力。但在此过程中，应当将项目的预算成本以及工期安排尽量做详细，并精确到月、日，然后借此形成更加详细的统计数据，再结合挣值法，在检查时间点，计算出上述挣值法的相关观察指标，以更好地明确当前的工期成本管理情况以及后续的管理需求，从而制订出更准确的工期管理方案，增强管理工作效果[6]。
3.3构建成本管理信息系统
针对管理效率问题，可以考虑运用大数据技术，搭建一个系统性的成本管理信息平台，进行线上化、自动化的数据汇总与统计分析，并借助大数据挖掘技术，深入挖掘项目数据中的重要信息，为成本管理提供有力的支持，同时也省去人工汇总分析环节，节约管理资源，提高管理效率。在成本管理信息系统的建设中，首先，要进行需求分析，并根据成本管理的需求，明确系统需要输出的数据的种类、范围和精度，以及系统的功能和性能要求。其次，根据需求分析的结果，确定需要采集的数据类型和来源，并建立数据采集机制，包括数据抽取、转换和加载（ETL）过程，将数据从各个源系统整合到大数据平台中，同时为了确保数据的准确性和一致性，还要对数据进行必要的清洗和预处理，以便后续的分析和应用。再次，选择合适的存储技术和工具，如分布式文件系统、NoSQL数据库等，设计并部署适当的存储管理系统，以满足大数据的存储需求。在此过程中，还要建立数据的备份和恢复机制，以防止数据丢失和保障数据的可用性。最后，再根据业务需求，选择合适的数据处理和分析工具，如批处理框架、流处理框架、数据挖掘算法等，对采集到的数据进行处理和分析，提取有价值的信息和洞察，为成本管理提供支持。但在上述过程中，需要注意，需要重视数据的安全性与合规性，并建立严格的访问控制和权限管理机制，确保只有授权人员能够访问和处理数据，且要采取加密措施保护数据的安全性，防止数据被泄露和滥用。此外，还要在系统开发完毕后，进行性能测试、功能测试，并根据测试结果，对系统进行必要的优化和调整，提高处理效率和性能，待确认系统稳定、可靠后，再投入使用。
3.4做好管理团队建设
为减少人的因素对成本管理效果的影响，需做好团队管理，提高管理团队的专业水平，从而更好地支持成本管理工作的高质量开展。在团队建设中，首先，应积极开拓人才引进渠道，采用内推、网络招聘、线下招聘等多种渠道进行人才引进，并适当提高人才引进门槛以及薪资待遇，以吸引优秀人才充实团队，提升团队的整体专业水平。其次，建立定期沟通机制，如团队会议、项目进展汇报等，以便及时了解团队成员的工作情况和问题，并借此丰富管理者的经验，推动其专业能力的发展，同时也要为管理者提供持续的培训机会，帮助团队成员提升专业技能和管理能力。在此过程中，应根据具体的成本管理需求，设计相应的培训课程，课程内容应包含各类先进的管理技术、当前的成本管理思路、成本管理工作注意事项等，并侧重实践性的知识内容培训，进一步强化管理人员的实操能力。此外，还要注重结合具体的管理案例，设计相应的培训课程，让管理人员能够更好地应对成本管理中存在的问题。在培训方面，考虑到管理人员的工作地点较为分散，工作任务也较为繁重，所以，应尽量采用线上培训的方式，将培训课程录制为视频，并上传到公司的网站或培训专用平台上，让管理人员可以随时随地地运用手机移动端或PC端进行观看学习，提高培训效率，为管理人员专业水平的提升提供有利条件。最后，应建立公平、合理的激励机制，如薪酬激励、晋升激励等，以激发管理人员的工作热情和创造力，进一步强化其专业能力，支持成本管理工作的高质量开展。
3.5健全配套管理制度
为了更好地发挥成本管理工作的效能，需建立健全配套制度，明确管理工作开展方向，从而让成本更加可控，保障建设施工项目的效益。在制度建设上，首先，应制定详细的成本预算与计划制度，明确工程成本预算编制方法，并要求各项费用的构成和预算额度务必具体、清晰，同时也要依托于具体的制度，要求必须根据工程进度和实际情况，编制成本计划，确保成本控制在预算范围内。其次，需健全成本核算与分析制度，并通过构建具体的制度条款，建立完善的成本核算体系，对工程成本进行精细化核算，同时也要确立相应的制度，要求定期对工程成本进行分析，识别成本节约的潜力点，提出改进措施，保证成本管理的效果。最后，应完善管理监督制度，并编制具体的制度条款，明确成本控制的责任人和执行方式，且要在制度中写明定期的检查评估工作方法、流程等，支持各项监督检查工作的规范化、标准化落实，促进成本管理工作的有效开展。
4结束语
综上所述，积极有效地处理成本管理中的问题，可以提高成本管理工作质量，优化建筑施工企业运营水平。在建筑施工企业成本管理中，采取合理的管理对策，可以改善管理方式陈旧单一、工期管理能力较弱、管理效率低、管理人员专业能力有限、配套管理制度不够完善的问题，以更好地发挥成本管理工作效能，促进建筑施工企业的良性发展。
主要参考文献
［1］王博.建筑工程概预算编制对工程造价的影响与对策［J］.大众标准化，2024（10）：68-70.
［2］唐宗祥.建筑工程造价的动态管理与成本优化控制研究［J］.活力，2024，42（9）：151-153.
［3］于振中，于佩佩.浅谈如何加强电力工程管理及其造价控制［J］.中国设备工程，2024（9）：70-72.
［4］罗潇姝.装配式建筑工程造价管理影响因素及常见问题对策分析［J］.四川水泥，2024（5）：80-82.
［5］秦丹丹.业财融合视角下建筑工程财务管理实践与风险防控分析：以A公司为例［J］.商业观察，2024，10（13）：69-72.
［6］赵彦映.管理会计在建筑施工企业财务管理中的应用［J］.中国集体经济，2024（12）：145-148.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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浅谈建筑施工企业成本管理存在的问题及对策论文
人参与 2025-06-05 10:18:47 分类 : 管理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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