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［摘要］文章针对企业集团财务公司在当前复杂多变的经济环境下的定位和面临的挑战进行深入分析，探讨传统财务公司的基本职能和面临的主要问题，包括资金管理效率低下、内部资金调度功能受限以及市场风险增加；研究财务公司在新形势下如何通过加强对资金的集中化和智能化管理，以及优化风险控制策略来应对挑战。基于对当前财务公司发展趋势的观察，提出向司库转型的管理建议，通过司库管理策略实施，企业集团将能更好地适应市场变化，提高财务效率，并有效防范内外部风险。
［关键词］企业集团；资金管理；财务公司；司库
0引言
在这个快速变化的经济环境中，企业集团内的财务公司面临着严峻的挑战和巨大的转型压力。作为企业集团内部的核心金融机构，财务公司的角色经历了从简单的资金管理者到复杂的金融服务提供者的演变。本文旨在探索这种转型过程中财务公司的新定位及其面临的各种挑战，并提出相应的策略建议，以期帮助企业集团更有效地管理资金、优化金融结构，抵御外部经济波动带来的不确定性。
1传统财务公司的管理定位
企业集团财务公司是为加强集团公司资金集中管理并进一步提升资金营运效率、实现财务效益而建立的非银行金融机构。2014年，国务院国资委与原中国银监会共同发布了《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》，明确了其地位和四大核心功能：资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台和集团金融服务平台。财务公司具有法人企业和金融机构两者的特性，一方面财务公司为企业集团各成员单位提供金融服务，另一方面作为集团资金集中管理的主要实施机构，还需要帮助集团全面优化资金运作、实现资金集中管控、落实预算和债务融资等策略，从而实现企业集团资金资源高效整合和资金安全风险防控。
由于财务公司充当着企业集团“内部银行”的角色，财务公司的资金来源较为单一、存款规模相对稳定，负债结构主要为吸收企业集团成员单位的存款。在此模式下，财务公司业务规模和管理模式高度依赖于其所属集团及其产业领域，尽管大多数企业集团将财务公司这一独立法人机构的盈利能力作为绩效考核主要要素，企业集团资金集中管控力度以及成员单位的归集意愿则是财务公司规模及营运基础的主要决定因素[1]。财务公司在开展金融业务活动中需要遵守金融监管机构的制度要求，营运目的则主要为服务企业集团满足集团全产业链金融需求，并严控金融风险，从而实现集团整体效益最大化。
2新形势下财务公司面临的挑战
近年来，受国际冲突和贸易摩擦等多重因素的影响，国内经济发展的复杂性、严峻性和不确定性显著增加，经济增长速度显著减缓。企业集团面临的经营风险日益增加，这些风险也开始向财务公司传递。
2.1业务范围缩减，定位不够明晰
财务公司作为企业集团内部的非银行金融机构，依附于企业集团本身，这种特殊的性质，虽然减少了财务公司自身经营风险，但也是其成长发展过程中的阻碍。随着产业链金融业务资质被取消，以及应收账款保理和票据贴现业务的停止，财务公司丧失了向企业集团产业链上游提供服务的能力，进一步削弱了财务公司在支持实体产业链和促进产融结合方面的作用。财务公司作为联系集团内外部资源的纽带，原本可以通过扩展产业链金融服务来增强相关产业链的稳定性和运营效率，从而帮助集团降低核心企业的成本，但当前复杂的市场环境对财务公司继续提升供应网络黏性和市场竞争力、发挥产融结合实际效用带来了巨大的挑战。
2.2创新能力欠缺，经营效益下降
从集团企业财务公司的发展历程来看，外部市场环境是影响财务公司能否健康持续发展的重要因素。当前我国企业集团财务公司的营运模式缺乏创新，无法满足集团企业的发展需求。传统模式下，财务公司盈利主要来源于存贷利差、同业存款的保值增值以及有价证券和股权投资，在当前LPR定价机制深化改革背景下，财务公司的存贷利差正在不断缩小。相较于普通商业银行，财务公司承担着服务企业集团、支持实体经济的责任。当金融市场进入利率下行周期时，市场资金成本不断降低，财务公司的贷款利率降幅超过市场水平，而存款利率的降幅却不如市场水平，导致财务公司盈利空间被进一步压缩。尽管不同集团对财务公司的考核指标和权重有所不同，但利润仍是评估标准的核心。
2.3风险管控不足，管理体系局限
资金风险防控是财务公司防范风险的首要任务。财务公司存款来源主要依靠企业集团成员单位资金，由于市场主体之间的直接和间接联系，市场风险通过产业链等业务活动得以传递，当出现市场波动或经济下行时，企业集团经营现金流入减少，将第一时间冲击财务公司资金流动性和经营稳定性。在外部经济环境变化中，市场利率波动使得财务公司的资产配置和资金管理变得更加困难。企业集团成员单位的偿债能力受到负面影响、企业集团面临的经营风险等，也会因此转移成为财务公司经营风险。不少企业集团将财务公司视为内部机构加以管控，并未形成更深层次、更为全面的风险管理体系，应对风险的策略还不够完备。尽管当前监管制度通过严格控制风险外延业务在一定程度上抑制了风险的快速扩散，但财务公司仍面对风险缓解措施相对单一、缺乏有效的自主风控策略和风险对冲手段等问题。
3由财务公司模式向司库管理转变
3.1资金集中模式向司库管理转变的必要性
随着企业集团业务的拓展和权属单位数量及规模的增加，传统的资金管理模式已经难以满足企业发展的需求。传统模式存在的问题包括资金管理低效、资金集中度不高以及资金流向监控困难，导致资金在途时间长、资金周转效率低，并降低了财务人员的工作效率。此外，由于企业集团权属单位通常具有复杂的组织层级和广泛的地理分布，使得资金难以有效管理，集团公司难以对权属公司的资金存量及使用状况进行及时有效的监督和约束，增加了资金管理风险。
2022年，国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，强调了建立现代企业治理机制，即司库体系，依托财务公司、资金中心等平台，对企业资金进行统一监控和调度。财务公司资金结算、归集、监控和金融服务的功能，也是司库体系的部分功能，可以说，当前集团企业财务公司的稳定和发展为企业集团建立司库体系提供了必要的基础设施和业务平台。在信息技术和数字经济快速发展的背景下，司库体系不仅解决了资金管理的基本出纳问题，还使得基于财务公司模式的司库管理能够专注于更复杂且具有更高价值创造能力的业务和职能。
3.2建立以财务公司为核心的司库管理架构
司库管理模式更注重企业集团对成员单位资金的集中统筹和高效使用，这种模式也意味着削减了成员企业以及子公司对资金业务管控的独立性。财务公司作为集团总部的一个分支机构，与集团内其他子公司享有同等的股权地位，但在资金管理方面，它承担着集团层面的统筹角色。这种设置可能会与子公司关于资金自主管理的需求产生冲突，因为子公司往往倾向于掌握自己的资金管理权。在建立司库管理系统时，需从集团的顶层设计开始，选择适合的管理模式，并通过财务公司来加强资金的集中化管理。
为了有效实施司库管理，集团通常需要重构组织结构，将司库管理中心与财务公司紧密连接，这包括从集团层面为财务公司的职能发挥提供支持，并授予其必要的职权。在实践中，大多数企业通过集团财务部门发布指令来统筹控制资金和调度财务公司的运营。还有一些企业则设立专门的集团资金部来负责这些业务，这种做法更强调了集团资金管理的专业化，以及职能的详细划分[2]。通过这种结构，财务公司不仅作为资金管理的中心，也成为推动集团资金管理现代化和高效化的关键力量，确保集团在复杂的市场环境中保持竞争力和稳定性。
3.3提升资金管理效率实现效益与安全双平衡
司库管理的核心在于资金的高效集中化，通过提升资金综合管理效率，在实现资金集中管理的同时增强控制力、降低集团层面资金成本[3]。利用财务公司建立的统一资金智能结算平台，可以实现资金资产集中和银行账户管理集中双重职能，成员单位可以实时查询账户余额、调拨资金和处理收付款项[4]，而财务公司能实时监控资金流向，优化监督效果，并减少成员单位的重复投资，从而节省成本。
司库并不仅仅是集团的一个组成机构，因此必须持续关注资金风险防范，在管理职能方面，必须建立一个完整的风险防控体系。优化司库管理体系应从顶层设计开始，明确风险管理策略，完善操作流程并加强监督控制。在资产业务方面，通过信贷准入政策、限额管理和风险缓释措施来有效管理信用风险。在价格管理上，竞争商业银行信贷业务，并在监管允许的范围内提供有竞争力的信贷利率，增强集团的整体协同效应。同时，企业集团需要借助科技强化数据治理能力和信息科技风险管理，确保在数字化转型过程中的安全和效率。
3.4建立可选绩效考评体系实现管理闭环
司库管理是一种先进的企业治理机制，企业集团通过财务公司实现资金的集中管理，以此来提升企业整体的流动性，降低风险，并优化绩效考核系统，实现闭环管理。构建一个有效的绩效考评体系是确保这两方面需求得到平衡的关键，该体系不仅应对财务公司的合规性进行监督，还应支持和反映司库管理的成效。
在建立绩效考评体系时，以下三点是必须考虑的。①合规性指标。这些指标应根据国家监管机构的要求设定，确保司库在法律和监管框架内操作。考核的权重应足够大，以保证合规性始终是公司运营管理的核心。②司库管理指标。绩效体系中应明确包括与司库管理相关的指标，如财务公司与集团公司司库管理部门共担的财务费用、资产负债率以及集团信贷支持力度等，这些指标可以具体衡量财务公司在资金管理和风险控制方面的表现。③弱化与收入利润相关的指标。虽然利润是商业公司的重要指标，但在资金集中管理的评估体系中，应适当降低与直接收入相关的指标的权重，这是因为司库的主要职责是支持集团的整体资金运作和风险管理，而不仅仅是追求短期利润。通过建立一个综合性的绩效考评体系，司库不仅能满足监管要求，还能有效地支持企业集团的长期战略目标，同时促进内部管理的持续优化和业务适应性的提高。
4存在的问题
4.1企业集团内部资金管理权之争
国内大型企业集团的发展模式大致可以分为两类：一类是随着产品或服务需求的增长而逐渐扩大规模的传统集团，这类集团对子公司具有较强的经营控制力；另一类是在经济发展和行业整合中新形成的集团，通常是由行业内较强的独立子公司通过并购而组成[5]。前者的财务公司通常更容易得到集团总部支持，司库管理通常能较好地实现资金的集中管理和效率提升。而后者的财务公司可能得到的集团支持相对较少，需要在更加市场化的环境中与商业银行竞争，争取集团内的资金业务。这要求财务公司不断提升服务水平，以匹敌或超越商业银行的服务效果，更好地发展自身业务并支持集团的战略目标。
在司库系统的建立过程中，这种资金管理权的博弈尤为明显。尽管不同类型的集团可能在实施司库系统时面临不同的挑战，但从根本上说，司库管理的核心理念是从集团整体出发，强调资金的统一管理和调配。无论是哪种企业集团，建立有效的司库管理系统都是提升资金使用效率、降低财务成本和增强集团抗风险能力的关键。
4.2缺乏统一的数智化资金管理信息系统
在数字化转型过程中，司库管理的核心任务之一是对资金数据进行有效管理。这个过程不仅涉及整个集团的采购、生产、销售等各个环节的资金流，而且需要通过多个信息系统进行协调。企业集团中不同成员单位使用的信息系统可能不统一，存在信息孤岛的问题。在集团内同一供应链中上下游之间，不同环节之间的信息系统可能不互通，导致数据流的中断或重复，影响整个供应链的效率和响应速度。而不同成员单位之间可能因为历史、地域或业务需求的差异而采用不同的信息系统，使得集团层面的资金和数据整合变得复杂。
要解决这些问题，首先集团层面需要推广统一的ERP系统，将所有数据整合到财务公司会需要巨大的资金投入，用于开发或购买能与各个系统兼容的接口。此外，系统的更新和维护也需要持续的资金支持。同时，加强集团层面对信息系统建设和整合的顶层设计，确保各成员单位的系统能有效对接，实现数据共享，解决成员单位倾向于保持操作独立性而集团总部希望统筹协调提升效率之间的矛盾，有效消除信息孤岛，降低因系统不统一带来的交易成本和运营风险。最后，集团需要为各成员单位提供必要的技术支持和培训，确保各单位能够有效使用新的系统和工具，从而减少因对技术不熟悉而造成的阻力。
5下一步建议
企业集团资金集中管理模式必须探索新的发展方向，财务公司管理模式向司库管理模式转变提供了这样一个机会，使财务公司业务范围不再局限于传统的资金管理，而是扩展到更广泛的财务管理领域，如税务筹划和战略财务规划。财务公司应利用其内部资金的优势，更好地与集团其他部门协同工作，提升整体运营效率和决策质量。
财务公司作为集团内部的金融机构，其运作模式与商业银行存在本质差异。因此，建议监管机构根据财务公司的特点制定专门的监管标准，而不是简单套用适用于商业银行的规范，这将有助于财务公司更有效地发挥其内部资金调度的功能，同时确保其运营的合规性和安全性。通过这些措施，企业集团财务公司可以在确保资金管理合规的同时，更好地服务于集团的整体战略，从而在动态变化的市场环境中保持竞争力。
主要参考文献
［1］陈婷，陈丽华，徐国伟.集团企业司库管理体系建设实践［J］.中国总会计师，2022（12）：15-17.
［2］李游.各类财务公司的业务发展模式探究［J］.财经界，2020（1）：154.
［3］曹丽丽.企业集团司库管理体系建设路径研究［J］.财会学习，2023（10）：140-142.
［4］张锋.N财务公司基于司库理念的资金管理优化研究［D］.北京：北京理工大学，2017.
［5］张雯.财务公司模式资金集中管理问题与几点建议［J］.财经界，2021（9）：134-135.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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企业集团财务公司定位研究及司库转型思考论文
人参与 2025-06-05 09:58:08 分类 : 管理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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