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【摘要】文中基于1343模型，结合ＰＥＳＴＥＬ、麦肯锡７Ｓ和ＰＤＣＡ等先进的管理理论，系统探索烟草商业企业的物流管理诊断模式。1343模型作为一种系统性的管理诊断框架，其核心在于通过对“一个总目标、三大需求识别、四大闭环运行机制、三大保障机制”的构建，尤其是对管理诊断工具应用的研究，实现管理诊断的全面性与有效性。通过实证研究与案例分析，旨在为广西烟草商业企业提供一种科学、系统且高效的物流管理诊断策略，推动物流体系的一体化、绿色化、智慧化转型，促进企业的持续健康发展。
【关键词】烟草商业企业；物流管理诊断；管理诊断工具
在当前全球经济一体化与信息技术飞速发展的背景下，烟草行业作为国民经济的重要组成部分，为国家高质量发展做出了十分重要的贡献。随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的多元化，提升物流管理水平，构建高效、绿色、智慧的物流体系，已成为烟草商业企业增强核心竞争力、实现可持续发展的关键路径。为深入贯彻落实行业高质量发展“１＋６＋２”政策体系，持续推进精益物流建设，进一步提升物流管理效率和效益，着力解决当前物流业务运行中存在的突出问题，开展管理诊断推动物流工作提质增效的课题研究，既是企业管理的现实需要，也是企业未来发展趋势，更是行业物流高质量发展的必然要求。
１烟草物流管理诊断存在的主要问题
１.１诊断体系不够健全
当前的管理诊断方式由于缺乏系统性与全局观，各单位往往瞄准局部各自发力，通过管理诊断发现海量问题，并进行无差别改善，在有限的组织资源下容易陷入顾此失彼、此消彼长的管理困境。同时也忽视了物流系统作为一个整体，各环节之间相互关联、相互影响的特点。这导致诊断结果片面，难以全面反映物流管理的真实状况，也无法提出系统性的改进方案。
１.２诊断工具应用不熟
目前各单位在诊断中存在科学工具应用不足以及数据分析能力欠缺的问题。尽管现代物流管理已经发展出了一系列先进的诊断工具和分析方法，如精益分析工具、各种科学的数据分析方法以及大数据分析技术等，但在实际操作中，这些工具和方法的应用并不普遍。部分单位仍然依赖传统的、经验性的诊断方式，缺乏科学性和准确性。同时，由于数据收集、处理和分析能力的限制，企业往往难以从海量数据中提取有价值的信息，导致诊断结果缺乏数据支撑，无法精准定位问题所在。
１.３诊断结果应用不充分
物流管理诊断的最终目的是发现系统性的管理问题并提出改进措施，以推动物流管理的持续优化。然而，在实际操作中，部分单位存在诊断结果应用不充分、改进措施执行不力的问题。一方面，诊断报告往往停留在理论层面，缺乏具体的实施计划和责任分配；另一方面，由于缺乏有效的监督与评价机制，改进措施的执行往往流于形式，难以真正落地。这导致诊断工作的实际效果大打折扣，无法有效推动物流管理水平的提升。
2理论研究
本文对诊断模式中涉及到的一些管理理论进行了分析研究，主要涉及PESTEL理论、麦肯锡7S管理理论以及PDCA闭环管理理论。
2.1 PESTEL理论
PESTEL理论，又称作PEST分析，是用于评估企业外部宏观环境的工具，它通过六个关键维度来分析影响企业或行业发展的外部因素。这六个维度分别是:政治(Political)、经济(Economic)、社会(Sociocultural)、技术(Technological)、环境(Environmental)和法律(Legal)[3]。在物流管理诊断中，PESTEL理论可以帮助企业识别并评估外部环境变化对物流核心业务运行策略、成本控制、供应链效率及安全等方面可能产生的影响，从而为企业明确诊断方向提供重要依据[4]。
2.2麦肯锡7S理论
麦肯锡7S理论是用于组织内部分析和战略制定的框架，它由七个相互关联的元素组成:结构(Structure)、系统(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)和共享价值观(Shared Values)。在物流管理诊断中，麦肯锡7S理论可以帮助企业从内部视角审视物流组织的整体效能，识别组织内部各要素之间的匹配度和协同性，进而提出针对性的改进措施，以提升物流管理的整体效率和效果。[6]
2.3 PDCA理论
PDCA理论，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Act)的循环，是持续改进的管理模型。它强调通过制定明确的计划、执行计划、检查结果并根据结果采取行动来不断循环改进过程。在物流管理诊断中，PDCA理论可以被应用于诊断过程的每一个环节，从问题识别、原因分析到改进措施的实施和效果评估，形成一个闭环的管理循环，促进物流管理的持续优化和进步[2]。
3基于1343模型的“两级一体”物流管理诊断模式路径
1343管理诊断模型体系的四个组成部分之间存在着紧密的逻辑关系。“1”个总目标，即建立“一体化、智慧化、绿色化”现代烟草物流管理体系，作为出发点和最终归宿，指导着需求识别、诊断运行和保障措施的制定与实施。需求识别基于总目标而形成，为诊断运行提供了清晰的路径和框架[2]。诊断运行是实现总目标的具体路径，通过PDCA的不断循环迭代推动物流管理持续改进，并通过改进效果的评估，发现诊断及改进中存在的问题，指导需求识别的优化，并最终通过改善促进总目标的实现。保障措施为诊断运行提供了必要的支持和保障，确保诊断工作的顺利进行和预期效果的实现。四个部分相互依存、相互促进，共同构成了完整、系统的管理诊断模型体系。其运行思路如图1所示。
3.1建立管理诊断需求识别机制
3.1.1开展内外部环境分析
企业内外部环境分析在烟草商业企业物流管理诊断中扮演着至关重要的角色，它为明确诊断方向提供了坚实的理论与实证基础。通过内外部环境分析，企业能够准确把握行业发展趋势与潜在风险，精准识别自身物流管理的短板与瓶颈，从而确保物流管理诊断工作能够紧密贴合外部环境的变化需求，做到有的放矢。
首先，企业应当确定内外部环境分析的因素。本文依据PESTEL理论和麦肯锡7S管理理论确定了烟草商业企业物流管理在内外部环境分析时应当选取的因素，具体如表1所示。
其次，企业对照确定的因素，采用资料查阅、绩效分析、专家访谈、座谈等各种方法，收集这些因素下的具体信息，以支撑后续的需求识别分析。
3.1.2明确诊断需求
一是开展因素影响评估。企业根据收集到的具体信息，评估每个因素对物流管理的直接影响和潜在影响。例如，国家政策与行业法规可能直接影响物流运作的合规性与成本结构；地方经济发展与城市建设会影响到道路交通的便利程度，可能影响物流网络的布局与效率，这将直接影响物流中心中转站的优化和线路的整合；零售客户需求则直接关系到物流服务的响应速度与满意度等。
二是开展问题识别与风险分析。基于影响评估，识别出当前物流管理体系中因外部环境变化而暴露出的具体问题或潜在风险。同时将外部环境的挑战与机遇与企业的内部能力(如物流技术、人力资源、管理体系等)进行匹配分析，识别出企业内部的优势与劣势，以及面对外部环境变化时的适应性与应变能力。
三是确定诊断需求。基于上述分析，明确物流管理诊断的具体需求，即需要解决的关键问题、需要优化的流程、需要提升的能力等。
3.1.3制定诊断目标
针对分析出的诊断需求，结合上级要求和外部客户需求，制定具体、可衡量的诊断目标。该目标为衡量各个诊断需求是否满足目标，因此虽然量化难度较大，但可以采用细化的定性表述方式进行制定。例如，在绿色化发展方面，可以制定“优化物流运作过程中的资源利用和废弃物处理，降低环境影响，节约能源消耗，加强资源的循环再生利用，实现可持续的物流管理，履行企业绿色发展的社会责任”的目标。
3.2建立管理诊断运行机制
3.2.1明确诊断信息收集模式
信息收集的全面性与准确性对于管理诊断的问题识别和原因分析至关重要，企业应当通过科学运用现场访谈和现场调查等方法收集信息。
3.2.1.1现场访谈
一是采取分层分类的现场访谈模式，具体而言，可以将访谈划分为三层，即领导层(包括省级物流分管领导、省级物流处领导、地市级物流分管领导、地市级物流中心领导)、管理层(包括省级物流处业务主管和地市级物流中心业务主管)、执行层(包括省级物流处科员和地市级物流中心各部门员工)。同时，根据确定的诊断方向进行分类，明确领导层、管理层和执行层所要访谈的诊断类别。例如，针对一体化、智慧化等需要省级物流管理层面统筹建设的类别，围绕领导层实施访谈。
二是明确各层访谈的方式和技巧，从而确保信息收集的有效性，具体如表2所示。
3.2.1.2现场调查
采用现场观察、问卷调查、资料查阅等方法，在现场收集信息。为了准确收集现场作业的相关信息数据，应当充分运用时间观测记录、工作写实、检查表统计和流程穿越等手段，记录卷烟出入库作业、仓储管理、分拣、系统操作、卷烟码垛转运、装车运输等核心业务环节的实际作业情形。
3.2.2诊断分析及评价
3.2.2.1建立评价标准
评价标准对于管理诊断实施具有基准设定，明确“好”与“不好”状态的重要作用，同时，也能帮助企业进行问题识别，寻找差距不足，并引导改善，为制定改进目标和计划提供指引。
在建立评价标准时，应当根据诊断需求识别的几个方面，梳理出具体、可衡量评价的指标，明确其计算公式、评价赋分规则，并运用层次分析法科学设定每项指标的权重。
3.2.2.2研究诊断分析工具方法
本文提出围绕“物流数据分析、管理活动分析、对照先进分析、制度执行分析、发挥员工智慧和督导结果分析”六大工具结合开展的诊断分析工具方法。其中，物流数据分析和对照先进分析是发现问题的手段，通过与标准、先进单位水平的对比，能够识别差距。而管理活动分析和制度执行分析是基于问题表象，深层次分析问题背后原因的核心，通过层层关联影响分析，识别影响问题的末端因素。通过发挥员工智慧收集员工的意见建议，从而对问题解决措施提供支撑，同时，对照先进分析中通过对先进单位优秀做法的学习，同样可以为制定措施提供有效的经验借鉴。最后，督导结果分析既是发现问题、明确改进措施的有效工具，同时也是从政治站位的高度，实现物流管理水平的持续提升。这六大工具相互联系，密不可分，应当结合使用。
在具体工具的使用中，应当遵循以下步骤。首先，制定工具使用的操作准则，确保工具在诊断团队、基层员工等层面能够得到有效使用。操作准则要涵盖每项工具的应用场景、使用操作步骤，并结合具体案例进行说明。其次，各单位开展操作工具的使用培训，确保所有诊断团队掌握工具使用方法。最后，运用工具实施诊断。
3.2.3建立改善管理机制
3.2.3.1研究改善方法论
一是明确改善管理的基本原则，主要包括以顾客为中心、基于数据决策、全员参与、效果可衡量和持续改进。
二是明确改善方案的制定方法。首先，对各大诊断工具分析识别出的末端因素进行梳理整合。其次，借鉴省内标杆和省外单位的先进做法。最后，采用5W1H的格式进行对策制定，并运用ECRS工具对对策进行整合优化[5]。
3.2.3.2加强改善过程管理
企业应当建立动态化、可视化的监督管理机制，借鉴甘特图原理，以节点化、可视化和滚动管理为原则，对改善过程进行实时管控，同时要详细记录改善过程的各项数据、信息，形成文件记录，以便后期的分析和追溯。
3.2.3.3加强成果固化及推广应用
一是要制度化，将改善的各项措施形成标准化的管理制度、流程标准、工作手册并长期坚持。
二是要知识化，提炼有效的工具方法、技术标准以及软著、专利等并纳入知识管理案例库。
三是要建立推广应用机制，通过成果评估提炼、制定推广计划、组织宣贯培训、技术支持与指导、成果转化效果跟踪的步骤实现诊断成果和经验的有效推广应用。
3.2.4建立效果评估机制
针对管理诊断中发现的问题，企业应当开展诊断效果评价。首先，基于评价标准设定验证基准。其次，收集改善后的数据并选择分析方法。在数据收集过程中，应当注意各种控制变量，确保在验证过程中，除了改善措施以外，其他可能影响绩效的因素保持不变或得到控制。
针对管理诊断目标实现情况，可以运用成熟度评价的方法，将各项管理工作划分成初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级进行定性评价，从而评估整个管理诊断工作的效果。
3.3建立完善的管理诊断组织保障机制
一是发挥领导作用。建立管理诊断推进实施的组织机构，并明确各成员的职责分工。同时应当建立管理诊断调度机制，对管理诊断的进度、遇到的问题定期沟通调度。
二是建立制度保障。建立管理诊断专家队伍、管理诊断工具运用、管理诊断评价标准等制度性文件，确保管理诊断实施过程规范、高效，有据可依。
三是建立资源保障。组建管理诊断专家库，并明确诊断成员的职责要求、管理诊断实施的程序方法。同时，提供诊断实施的技术资源保障，利用各种数据分析软件、系统、程序实现诊断分析的高效。
[参考文献]
[1]王伟，李欣.物流管理诊断中的麦肯锡7S模型应用研究[J].物流技术与管理，2023，35(4):56-60.
[2]张明，刘涛.基于PDCA循环的物流管理持续改进策略[J].供应链管理，2024，16(1):78-83.
[3]李华，赵丽.PESTEL分析在物流行业管理诊断中的应用探索[J].物流工程与管理，2023，45(6):112-117.
[4]陈伟，王强.烟草物流管理体系优化与PESTEL分析[J].烟草科学研究，2022，28(2):89-94.
[5]刘洋，张华.基于管理诊断的烟草物流效率提升策略研究[J].物流科技，2023，36(3):45-50.
[6]杨柳，赵敏.麦肯锡7S模型在烟草物流管理中的应用与实践[J].物流技术，2024，37(2):105-110.后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部 -
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基于1343模型的物流管理诊断模式研究论文
人参与 2025-06-16 11:30:46 分类 : 管理学 点这评论 作者：团论文网 来源：https://www.tuanlunwen.com/
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